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É DIFÍCIL SER PORTUGUÊS!
De facto, nem tudo vai bem por estas terras lusitanas. Nesta “stressante” contagem descrescente, à medida que nos aproximamos do Euro 2004, vão ressaltando as nossas angústias e receios de podermos perder a oportunidade de nos virmos a (re)afirmar no panorama do futebol europeu e mundial, passados que são os anos de glória do futebol português.
Não pretendo fazer uma análise desta modalidade em Portugal, até porque pouco mais sei e sou que um desportista de bancada. A pertinência do tema, sendo pelo menos essa a perpectiva que gostaria de focar, não é tanto a do desporto em si, mas dos comportamentos que nós, portugueses assumimos, individual e colectivamente, perante este fenómeno, logo e em primeiro lugar, destinatários e consumidores deste produto.
O “produto” Selecção Nacional deveria ter os ingredientes suficientes para despoletar em nós um sentimento de pertença, de que é nossa e como tal susceptível de captar o nosso carinho e apoio.
É fácil bater as palmas aos grandes, aos poderosos, aos que aparentemente poderão ser sempre os vencedores. Mais difícil será apoiar as pessoas, entidades ou grupos que carecem de tal, nos momentos em que as vitórias não saem, em que as coisas não correm tão bem.
A paixão que o futebol acarreta, tràs para a análise, para além desses sentimentos positivos e necessários, também os nossos comportamentos mais negativos e, por vezes, quase que de alheio perante uma realidade colectiva, da qual deveríamos ser sempre os primeiros apoiantes.
Certamente que muito terá de continuar a ser feito para que as velhas glórias se repitam e que o orgulho de ser português seja também corporizado neste domínio. Mas também este deverá ser um momento de auto-reflexão perante as nossas atitudes e comportamentos.
Não quero passar a vida a dizer mal dos portugueses. Até porque também o sou, sendo presunção se me distanciasse dessa qualidade. Mas julgo que estes exercícios de auto-reflexão dever-nos-iam ajudar a ser mais participantes e assumirmos as nossas responsabilidades.
Dizemos mal do futebol. Não quero aqui abordar, o que não vai actualmente bem no nosso futebol, não falando do desporto em si, mas daqueles que o rodeiam e dele se possam aproveitar.
Se ganhamos, não somos suficientemente frios para perceber se isso corresponde a algo mais estruturado e verdadeiramente merecido, ou terá sido fruto da sorte momentânea. Se perdemos, pomos completamente de rastos os profissionais, que tantas vezes tentarão fazer o seu melhor, mas que às vezes as coisas não correm bem. Como dizemos, passam rapidamente de bestiais a bestas.
É talvez uma das nossas piores características, não assumirmos conscientemente as nossas fraquezas, distanciar-mo-nos.
Gostamos de não cumprir. Não respeitamos filas de espera, passamos o traço contínuo, andamos em excesso de velocidade, criticamos o árbitro. Exigimos sempre dos outros aquilo que também não fazemos. Mas para nós isso é tão simples como tal. Os outros são sempre os responsáveis. Se o Ricardo deixa entrar um “frango” a culpa é do seleccionador que deveria ter escolhido o Vitor Baía, ou outro. Se o “frango” for do Vitor Baía é porque o treinador deveria era ter escolhido o Ricardo.
Carecemos de maior disciplina, deveremos ser exigentes mas ter respeito pelo trabalho e comportamento dos outros.
Temos muitas coisas boas. Aliás julgo que deveremos sempre tentar puxar pelos nossos factores positivos. Mas não podemos tapar o sol com a paneira e ignorar a necessidade de pensarmos um pouco também nos aspectos mais negativos dos nossos comportamentos. E, por isso, abordo o assunto nestas breves linhas.
Sejamos positivos e crentes, mas também espectadores construtivos e actores de todas as mudanças necessárias.
Enfim, não querendo passar uma esponja pelo que não estará bem no futebol português, diria que temos direito a uma Selecção melhor. Teremos?
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Carlos Manuel de Oliveira
Nota Editorial Marketeer
Maio 2004
Thursday, May 06, 2004
Thursday, April 08, 2004
Basta d'Ais
Qualquer empresa ou organização, ou mesmo qualquer de nós, enquanto pessoa, se defronta no dia-a-dia com múltiplas oportunidades e ameaças. Aconselham as boas práticas do marketing que a gestão deverá, precisamente, tentar transformar as ameaças identificadas em verdadeiras oportunidades.
Talvez seja este, por vezes, um dos nossos – portugueses - pontos fracos. Não pela falta de capacidade de trabalho ou engenho, mas pela postura, atitude e falta de optimismo face ao futuro .
Os portugueses são pessimistas - qual praga histórica - e tentam ver sempre o lado negativo das coisas, por vezes não acreditando e assumindo as suas capacidades. Tudo parecem ameaças, a concorrência, a União Europeia, o seu alargamento, a empresa bem sucedida ali do lado.
Lia há uma semana um dos artigos do Carlos Coelho, presidente da Brandia, um dos amigos da “irmandade do marketing”, se assim poderei chamar, na sua coluna “Portugal Genial”, no Diário Económico, a qual aliás saúdo. À medida que corria as linhas, mais me convencia e identificava com a necessidade de termos de dar a nossa modesta contribuição para ressuscitar este país - exorcizando os nossos mais nefastos fantasmas da desgraça - tentando levantar o alento, para fazermos... muito mais.
“Basta d’ais”! A feliz expressão, da autoria de um dos grandes profissionais que se move na área do marketing e da comunicação – o Pedro Bidarra – para além de constituir um óptimo spot publicitário é, para mim, mais que isso. Dever-lhe-emos dar honras de um verdadeiro hino, pela onda de ar fresco que transporta já que nós que, entendemos que o marketing tem a responsabilidade de servir de alavanca à mudança, temos a obrigação de injectar neste país, doente de atitude.
Somos talvez dos poucos povos que se ri com as suas desgraças e que se conforma com as suas debilidades. Não nos lamentemos mais. Se queremos mais, trabalhemos e lutemos por isso. Quando perdemos, a culpa é sempre do árbitro ou da “sorte” do adversário. Nunca assumimos a nossa eventual incapacidade momentânea, pelo menos publicamente, aproveitando essas derrotas para fazer um balanço, se de facto fizemos e preparámos as coisas bem ou se, por outro lado, só tivemos “azar”.
Aliàs, aparentemente, o azar dá muito jeito, justifica tudo, não temos de assumir onde falhámos e que falhámos.
Os clubes que ganham, no nosso paradigma mental, compram sempre os árbitros. Por exemplo, o FCP deverá ter mais de metade do seu orçamento para o fazer. Árbitros portugueses, árbitros estrangeiros, talvez mesmo o Árbitro Supremo, para que não tenham azar.
Basta d’ais! Reconheçamos e aceitemos que por vezes até somos capazes de fazer bem e que o bem do vizinho não é, necessariamente, a nossa desgraça.
Não somos um dos países mais ricos e desenvolvidos da Europa mas temos, por outro lado, um património comum que poucos terão. Certo que não podendo viver do passado. Temos de aí encontrar o “élan” e a compreensão histórica da nossa dimensão, para percebermos o activo que terá de estar latente em todos nós.
Somos bons “lá fora”. Então qual a razão porque não somos “cá dentro”? Será uma questão de organização, de métodos, de gestão e de atitudes. Os melhores exemplos de sucesso empresarial em Portugal são, muitas vezes, encontrados em pessoas que começaram a sua vida profissional nas funções mais elementares e que não tinham uma clara formação em gestão. Não que uma boa formação em gestão não seja necessária, mesmo actualmente imprescindível. Mas porquê? O sucesso destes dever-se-à à sua preocupação, natural, com o que é importante para não sacrificarem tudo o que investiram, capital, trabalho. Melhorar, adaptar, acreditar, reagir, proagir, ser positivo.
Por outro lado, julgo que alguns dos nossos quadros, de primeiro ou segundo nível nas empresas, estarão mais preocupados com a gestão – obcessiva – das suas carreiras, do que com as próprias empresas onde estão inseridos. O que está normalmente em jogo, não é o seu capital, ou o esforço de muitos anos de trabalho, mas a sua capacidade de sobrevivência numa sociedade que muitas vezes privilegia a “esperteza” e a imagem “dinâmica”, em detrimento do trabalho sério.
Que estas linhas constituam, também, um exorcismo daqueles nossos defeitos que temos dificuldade em assumir e afastar.
Como povo, como nação, temos direito a mais. Queremos muito mais.
PS – Obviamente que o objectivo destas linhas não era o de fazer publicidade a uma das conhecidas empresas portuguesas. É mais o de reconhecimento e tributo à genialidade de algumas ideias simples mas que, se postas em prática, nos poderão levar muito longe. Mesmo que não conquistemos a taça!
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Carlos Manuel de Oliveira
Revista Prémio, 8 Abril 2004
Talvez seja este, por vezes, um dos nossos – portugueses - pontos fracos. Não pela falta de capacidade de trabalho ou engenho, mas pela postura, atitude e falta de optimismo face ao futuro .
Os portugueses são pessimistas - qual praga histórica - e tentam ver sempre o lado negativo das coisas, por vezes não acreditando e assumindo as suas capacidades. Tudo parecem ameaças, a concorrência, a União Europeia, o seu alargamento, a empresa bem sucedida ali do lado.
Lia há uma semana um dos artigos do Carlos Coelho, presidente da Brandia, um dos amigos da “irmandade do marketing”, se assim poderei chamar, na sua coluna “Portugal Genial”, no Diário Económico, a qual aliás saúdo. À medida que corria as linhas, mais me convencia e identificava com a necessidade de termos de dar a nossa modesta contribuição para ressuscitar este país - exorcizando os nossos mais nefastos fantasmas da desgraça - tentando levantar o alento, para fazermos... muito mais.
“Basta d’ais”! A feliz expressão, da autoria de um dos grandes profissionais que se move na área do marketing e da comunicação – o Pedro Bidarra – para além de constituir um óptimo spot publicitário é, para mim, mais que isso. Dever-lhe-emos dar honras de um verdadeiro hino, pela onda de ar fresco que transporta já que nós que, entendemos que o marketing tem a responsabilidade de servir de alavanca à mudança, temos a obrigação de injectar neste país, doente de atitude.
Somos talvez dos poucos povos que se ri com as suas desgraças e que se conforma com as suas debilidades. Não nos lamentemos mais. Se queremos mais, trabalhemos e lutemos por isso. Quando perdemos, a culpa é sempre do árbitro ou da “sorte” do adversário. Nunca assumimos a nossa eventual incapacidade momentânea, pelo menos publicamente, aproveitando essas derrotas para fazer um balanço, se de facto fizemos e preparámos as coisas bem ou se, por outro lado, só tivemos “azar”.
Aliàs, aparentemente, o azar dá muito jeito, justifica tudo, não temos de assumir onde falhámos e que falhámos.
Os clubes que ganham, no nosso paradigma mental, compram sempre os árbitros. Por exemplo, o FCP deverá ter mais de metade do seu orçamento para o fazer. Árbitros portugueses, árbitros estrangeiros, talvez mesmo o Árbitro Supremo, para que não tenham azar.
Basta d’ais! Reconheçamos e aceitemos que por vezes até somos capazes de fazer bem e que o bem do vizinho não é, necessariamente, a nossa desgraça.
Não somos um dos países mais ricos e desenvolvidos da Europa mas temos, por outro lado, um património comum que poucos terão. Certo que não podendo viver do passado. Temos de aí encontrar o “élan” e a compreensão histórica da nossa dimensão, para percebermos o activo que terá de estar latente em todos nós.
Somos bons “lá fora”. Então qual a razão porque não somos “cá dentro”? Será uma questão de organização, de métodos, de gestão e de atitudes. Os melhores exemplos de sucesso empresarial em Portugal são, muitas vezes, encontrados em pessoas que começaram a sua vida profissional nas funções mais elementares e que não tinham uma clara formação em gestão. Não que uma boa formação em gestão não seja necessária, mesmo actualmente imprescindível. Mas porquê? O sucesso destes dever-se-à à sua preocupação, natural, com o que é importante para não sacrificarem tudo o que investiram, capital, trabalho. Melhorar, adaptar, acreditar, reagir, proagir, ser positivo.
Por outro lado, julgo que alguns dos nossos quadros, de primeiro ou segundo nível nas empresas, estarão mais preocupados com a gestão – obcessiva – das suas carreiras, do que com as próprias empresas onde estão inseridos. O que está normalmente em jogo, não é o seu capital, ou o esforço de muitos anos de trabalho, mas a sua capacidade de sobrevivência numa sociedade que muitas vezes privilegia a “esperteza” e a imagem “dinâmica”, em detrimento do trabalho sério.
Que estas linhas constituam, também, um exorcismo daqueles nossos defeitos que temos dificuldade em assumir e afastar.
Como povo, como nação, temos direito a mais. Queremos muito mais.
PS – Obviamente que o objectivo destas linhas não era o de fazer publicidade a uma das conhecidas empresas portuguesas. É mais o de reconhecimento e tributo à genialidade de algumas ideias simples mas que, se postas em prática, nos poderão levar muito longe. Mesmo que não conquistemos a taça!
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Carlos Manuel de Oliveira
Revista Prémio, 8 Abril 2004
Monday, April 05, 2004
Basta de Ignorancia e de Confusao
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BASTA DE IGNORÂNCIA E DE CONFUSÃO
Aproveito hoje esta tribuna para colocar também um outro chapéu que actualmente transporto, o da APPM, a Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing. Julgo que não abusivamente, pois o propósito serve os interesses da informação e do esclarecimento do que é o marketing, certamente do âmbito editorial duma revista de marketing e negócios, como a Marketeer.
A oportunidade foi criada pela recente Gala dos Portugal Marketing Awards e também por ter, há poucos dias, ouvido dois deputados, de partidos diferentes, utilizar erradamente no seu discurso a palavra marketing para justificar qualquer coisa como a necessidade de ter de vender ou “propangandear” qualquer ideia logo, no conceito daqueles, “de fazer marketing”.
A primeira, os PMA porque visam premiar as melhores estratégias, a melhor e mais bem sucedida condução dos projectos, empresariais, profissionais e pessoais, consequência de uma adequada capacidade de leitura do mercado, logo enbuída do conceito exacto, holístico, do marketing. A segunda porque revela a ignorância de uma área, que ninguém é obrigado a conhecer mas que, se não se conhece, se deverão ter alguns cuidados, para não se contribuir ainda mais para a difusão dessa ignorância e confusão generalizada.
Esta é quase uma missão messiânica, mas que julgo também cabe aos orgãos de informação, o esclarecimento para a não confusão de conceitos que, para além do mais quando existe como é o caso, subestima a importância e mesmo denegre a imagem de uma das mais importantes e actuais disciplinas da gestão.
Ora bem. Fazer marketing não é tentar encontrar uma forma de vender o invendável, o que não presta, aquilo que foi concebido por alguém com total ignorância do mercado e dos seus consumidores. O marketing não é assim uma ciência oculta, ou à boa maneira portuguesa, uma forma de “desenrascar” a venda de algo de má qualidade ou que não corresponda a algum interesse dos consumidores.
Não querendo aqui reproduzir ou propôr uma nova definição de marketing, fazer marketing, ou o marketing, é um conceito de gestão e de organização, baseado na leitura do mercado e dos consumidores, em que estes constituem o ponto central do desenvolvimento da actividade económica dessa unidade produtiva, em função do qual se definem ofertas, produtos, marcas, que correspondam ou prospectivamente venham a corresponder a necessidades suas.
Em consequência, se o marketing procura e ajuda a área comercial das organizações, a melhor comunicar, persuadir e fazer chegar a oferta aos potenciais clientes, isso não significa o contrário, que seja uma forma de os melhor enganar e comprar algo que não tenha qualquer qualidade ou que de todo não necessitem. Quem o faz – esse “marketing barato” (utilizando aqui abusivamente o termo, pedindo desculpa aos verdadeiros profissionais) – não serão certamente aqueles que estarão no mercado daqui a umas décadas, não serão os vencedores. Serão certamente arrivistas que enganarão alguns incautos, mas que não terão grande futuro e que não contribuem para que este país prossiga um caminho tendente ao crescimento económico e ao desenvolvimento.
Para além do mais, estes são as “ovelhas ranhosas” da função, estando nela sem direito próprio que não seja o “de praticarem a esperteza saloia”.
Não podemos passar a vida a definir e a discutir o conteúdo dos conceitos, mas já é tempo de parar com a ignorância, bastará ler as primeiras páginas páginas de qualquer bom manual de marketing para que se acabe com a confusão.
Também é esta a nossa missão, de pessoas do marketing, de responsáveis associativos, dos orgãos de comunicação social.
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Carlos Manuel de Oliveira
Nota Editorial Marketeer
Abril 2004
BASTA DE IGNORÂNCIA E DE CONFUSÃO
Aproveito hoje esta tribuna para colocar também um outro chapéu que actualmente transporto, o da APPM, a Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing. Julgo que não abusivamente, pois o propósito serve os interesses da informação e do esclarecimento do que é o marketing, certamente do âmbito editorial duma revista de marketing e negócios, como a Marketeer.
A oportunidade foi criada pela recente Gala dos Portugal Marketing Awards e também por ter, há poucos dias, ouvido dois deputados, de partidos diferentes, utilizar erradamente no seu discurso a palavra marketing para justificar qualquer coisa como a necessidade de ter de vender ou “propangandear” qualquer ideia logo, no conceito daqueles, “de fazer marketing”.
A primeira, os PMA porque visam premiar as melhores estratégias, a melhor e mais bem sucedida condução dos projectos, empresariais, profissionais e pessoais, consequência de uma adequada capacidade de leitura do mercado, logo enbuída do conceito exacto, holístico, do marketing. A segunda porque revela a ignorância de uma área, que ninguém é obrigado a conhecer mas que, se não se conhece, se deverão ter alguns cuidados, para não se contribuir ainda mais para a difusão dessa ignorância e confusão generalizada.
Esta é quase uma missão messiânica, mas que julgo também cabe aos orgãos de informação, o esclarecimento para a não confusão de conceitos que, para além do mais quando existe como é o caso, subestima a importância e mesmo denegre a imagem de uma das mais importantes e actuais disciplinas da gestão.
Ora bem. Fazer marketing não é tentar encontrar uma forma de vender o invendável, o que não presta, aquilo que foi concebido por alguém com total ignorância do mercado e dos seus consumidores. O marketing não é assim uma ciência oculta, ou à boa maneira portuguesa, uma forma de “desenrascar” a venda de algo de má qualidade ou que não corresponda a algum interesse dos consumidores.
Não querendo aqui reproduzir ou propôr uma nova definição de marketing, fazer marketing, ou o marketing, é um conceito de gestão e de organização, baseado na leitura do mercado e dos consumidores, em que estes constituem o ponto central do desenvolvimento da actividade económica dessa unidade produtiva, em função do qual se definem ofertas, produtos, marcas, que correspondam ou prospectivamente venham a corresponder a necessidades suas.
Em consequência, se o marketing procura e ajuda a área comercial das organizações, a melhor comunicar, persuadir e fazer chegar a oferta aos potenciais clientes, isso não significa o contrário, que seja uma forma de os melhor enganar e comprar algo que não tenha qualquer qualidade ou que de todo não necessitem. Quem o faz – esse “marketing barato” (utilizando aqui abusivamente o termo, pedindo desculpa aos verdadeiros profissionais) – não serão certamente aqueles que estarão no mercado daqui a umas décadas, não serão os vencedores. Serão certamente arrivistas que enganarão alguns incautos, mas que não terão grande futuro e que não contribuem para que este país prossiga um caminho tendente ao crescimento económico e ao desenvolvimento.
Para além do mais, estes são as “ovelhas ranhosas” da função, estando nela sem direito próprio que não seja o “de praticarem a esperteza saloia”.
Não podemos passar a vida a definir e a discutir o conteúdo dos conceitos, mas já é tempo de parar com a ignorância, bastará ler as primeiras páginas páginas de qualquer bom manual de marketing para que se acabe com a confusão.
Também é esta a nossa missão, de pessoas do marketing, de responsáveis associativos, dos orgãos de comunicação social.
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Carlos Manuel de Oliveira
Nota Editorial Marketeer
Abril 2004
Monday, February 02, 2004
O mundo em 2020
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O MUNDO EM 2020?
“Estava só. O passado estava morto, o futuro era inimaginável. Que certeza tinha ele de poder vir a existir ao seu lado um único ser humano vivo?
Tirou do bolso uma moeda de vinte e cinco centavos. Ali também, em letras muito minúsculas porém nítidas, liam-se as mesmas frases; do outro lado, a cabeça do Grande Irmão. Até mesmo da moeda, aqueles olhos o perseguiam. Nas moedas, nos selos, nas capas dos livros, nos distintivos, nos cartazes, nos maços de cigarros – em toda a parte. Sempre os olhos a fitar o indivíduo, a voz a envolvê-lo. A dormir ou acordado, a trabalhar ou a comer, dentro ou fora de casa, na casa de banho ou na cama – não havia fuga.
Nada pertencia ao indivíduo, excepto alguns centímetros cúbicos dentro do crânio.”
George Orwell, “Mil novecentos e oitenta e quatro”.
Felizmente que as profecias de Orwell não se terão até hoje concretizado. As perspectivas futurísticas do passado, então enunciadas, pareciam apontar para o progressivo desaparecimento da individualidade humana, num ambiente perfeitamente constrangido pelo domínio de um qualquer “Big Brother”, Deus ex-machina, tirano, castrador de quaisquer veleidades de liberdade e creatividade pessoal.
O desenvolvimento tecnológico, desejavelmente rápido, parece agora apontar para um cenário em que a tecnologia se continuará a expandir numa perspectiva de resposta às necessidades e ambições do indivíduo, ao serviço da sua cada vez mais crescente individualidade e personalidade.
Tema este particularmente importante, constitui convicção dos marketeers que toda a actividade económica e o ambiente deverão conviver no futuro numa interligação harmoniosa que, em última instância, visará a procura de uma nova realidade desenhada à semelhança do ser humano e do contínuo desenvolvimento das suas capacidades e potencialidades.
A cidade, o ambiente, os transportes e as comunicações, a actividade económica, não deverão ser mais do que respostas organizativas às exigências crescentes, em termos de quantidade e qualidade dos consumidores, produtores, cidadãos seres humanos.
O mundo em 2020, o mundo do futuro, será certamente diferente do actual. Olhando para a frente parecer-nos-á que, afinal de contas, não se estará a falar de uma distância temporal assim tão grande. Se olharmos para tràs, contudo, concluímos que em duas ou três décadas tudo parece ter mudado, a telefonia móvel, a internet, os transportes, etc, etc, etc.
O consumidor-rei, o prosumer, os novos estilos de vida, cyber-spaced?, as eleições na web, as carteiras electrónicas multi-funcionais (rádio, Tv, telefone, web, organizer, ...), as consultas médicas e os tratamentos on-line, o entretenimento, a escola e a formação, as encomendas personalizadas, a comunicação aberta 24h, tudo isto não constituirá já futurismo certamente em 2020, mas o limiar de novos hábitos de vida e de consumo.
Até onde a tecnologia servirá as necessidades e intentos dos cidadãos? Ou até onde determinará e induzirá comportamentos não totalmente desejáveis? Este constituirá um ponto central da dialéctica máquina-Homem que se irá estabelecendo, ao longo do tempo, e que ditará finalmente o vencedor.
Esperemos que a humanidade e a individualidade do ser humano, não sejam vencidos pelos desígnios da atracção e adopção cega de estilos de vida que pouco ou nada tenham a ver com a razão de existência do Homem, enquanto tal.
Sobre tudo se poderá especular. Será de esperar que os próximos anos tragam uma velocidade de mudança ainda maior. Somos espectadores, mas também agentes dessa mudança. Façamos um mundo à nossa imagem e interesse.
____________________________________________________________________________
CAIXA
TENDÊNCIAS FUTURAS (*)
Económicas e geo-políticas
- Interconectividade mundial
- Interconexão cultural
- Megametrópoles
- Liberalismo económico
- Grande poder dos governos
- Balcanização dos Estados
- Megaempresas
- Babelização
Tecnológicas
- Obsolescência instantânea
- Interconectividade constante
- Nanotecnologia, nutrição, farmacologia
- Micronização
- Bionicismo
- Data mining
- Extensão do tempo de vida
Sociedade
- Politeísmo
- Novas tribos universais
- Cepticismo
- Paradoxos consumistas
- Superpopulação
- Contacto permanente
Consumidor
- Prematuridade
- Insatisfação permanente
- Alheamento perante as empresas
- Procura da autenticidade
- Sempre on-line
- Compre agora, pague nunca
- Upscale do consumo
- Frugalidade dos ricos
- Obesidade
Negócios
- Morte da demografia na segmentação
- Procura de nichos
- Criação de experiências aos consumidores
- Proliferação de marcas
- Modelos modulares de negócio
- Reintermediação
- Preços dinâmicos
- “Enganar o consumidor”
- Personalização de massa
Emprego/Local de trabalho
- Multiracial
- Multiplicidade de profissões
- Desmotivação para o trabalho
- Avaliação não isenta da performance do trabalho
- CEO Superstars
- Gestão mercenária
- 24/7/365
- Obsolência rápida de conhecimentos
- Necessidade de reaprendizagem constante
- Teletrabalho
_____________________________________________________________________________
* Extraído de “60 Trends in 60 Minutes”, Sam Hill, John Wiley & Sons, New Jersey, 2002)
______________________________________________________________________________
CAIXA
A NOVA ECONOMIA (Demand-side economy) (*)
- Organização por segmentos de clientes
- Focalização no valor futuro da relação com o cliente
- Gestão por sorecards globais (incl. Marketing)
- Focalização nos stakeholders
- Todos fazem marketing
- Construção de marcas através da sua performance
- Focalização na retenção de clientes
- Medição da satisfação dos clientes e na taxa de retenção
- Entrega superior à promessa
(*) in, Marketing Management, Philip Kotler, 11ª edição, Prentice-Hall, New Jersey, 2003)
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Carlos M. de Oliveira
Fevereiro 2004
O MUNDO EM 2020?
“Estava só. O passado estava morto, o futuro era inimaginável. Que certeza tinha ele de poder vir a existir ao seu lado um único ser humano vivo?
Tirou do bolso uma moeda de vinte e cinco centavos. Ali também, em letras muito minúsculas porém nítidas, liam-se as mesmas frases; do outro lado, a cabeça do Grande Irmão. Até mesmo da moeda, aqueles olhos o perseguiam. Nas moedas, nos selos, nas capas dos livros, nos distintivos, nos cartazes, nos maços de cigarros – em toda a parte. Sempre os olhos a fitar o indivíduo, a voz a envolvê-lo. A dormir ou acordado, a trabalhar ou a comer, dentro ou fora de casa, na casa de banho ou na cama – não havia fuga.
Nada pertencia ao indivíduo, excepto alguns centímetros cúbicos dentro do crânio.”
George Orwell, “Mil novecentos e oitenta e quatro”.
Felizmente que as profecias de Orwell não se terão até hoje concretizado. As perspectivas futurísticas do passado, então enunciadas, pareciam apontar para o progressivo desaparecimento da individualidade humana, num ambiente perfeitamente constrangido pelo domínio de um qualquer “Big Brother”, Deus ex-machina, tirano, castrador de quaisquer veleidades de liberdade e creatividade pessoal.
O desenvolvimento tecnológico, desejavelmente rápido, parece agora apontar para um cenário em que a tecnologia se continuará a expandir numa perspectiva de resposta às necessidades e ambições do indivíduo, ao serviço da sua cada vez mais crescente individualidade e personalidade.
Tema este particularmente importante, constitui convicção dos marketeers que toda a actividade económica e o ambiente deverão conviver no futuro numa interligação harmoniosa que, em última instância, visará a procura de uma nova realidade desenhada à semelhança do ser humano e do contínuo desenvolvimento das suas capacidades e potencialidades.
A cidade, o ambiente, os transportes e as comunicações, a actividade económica, não deverão ser mais do que respostas organizativas às exigências crescentes, em termos de quantidade e qualidade dos consumidores, produtores, cidadãos seres humanos.
O mundo em 2020, o mundo do futuro, será certamente diferente do actual. Olhando para a frente parecer-nos-á que, afinal de contas, não se estará a falar de uma distância temporal assim tão grande. Se olharmos para tràs, contudo, concluímos que em duas ou três décadas tudo parece ter mudado, a telefonia móvel, a internet, os transportes, etc, etc, etc.
O consumidor-rei, o prosumer, os novos estilos de vida, cyber-spaced?, as eleições na web, as carteiras electrónicas multi-funcionais (rádio, Tv, telefone, web, organizer, ...), as consultas médicas e os tratamentos on-line, o entretenimento, a escola e a formação, as encomendas personalizadas, a comunicação aberta 24h, tudo isto não constituirá já futurismo certamente em 2020, mas o limiar de novos hábitos de vida e de consumo.
Até onde a tecnologia servirá as necessidades e intentos dos cidadãos? Ou até onde determinará e induzirá comportamentos não totalmente desejáveis? Este constituirá um ponto central da dialéctica máquina-Homem que se irá estabelecendo, ao longo do tempo, e que ditará finalmente o vencedor.
Esperemos que a humanidade e a individualidade do ser humano, não sejam vencidos pelos desígnios da atracção e adopção cega de estilos de vida que pouco ou nada tenham a ver com a razão de existência do Homem, enquanto tal.
Sobre tudo se poderá especular. Será de esperar que os próximos anos tragam uma velocidade de mudança ainda maior. Somos espectadores, mas também agentes dessa mudança. Façamos um mundo à nossa imagem e interesse.
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CAIXA
TENDÊNCIAS FUTURAS (*)
Económicas e geo-políticas
- Interconectividade mundial
- Interconexão cultural
- Megametrópoles
- Liberalismo económico
- Grande poder dos governos
- Balcanização dos Estados
- Megaempresas
- Babelização
Tecnológicas
- Obsolescência instantânea
- Interconectividade constante
- Nanotecnologia, nutrição, farmacologia
- Micronização
- Bionicismo
- Data mining
- Extensão do tempo de vida
Sociedade
- Politeísmo
- Novas tribos universais
- Cepticismo
- Paradoxos consumistas
- Superpopulação
- Contacto permanente
Consumidor
- Prematuridade
- Insatisfação permanente
- Alheamento perante as empresas
- Procura da autenticidade
- Sempre on-line
- Compre agora, pague nunca
- Upscale do consumo
- Frugalidade dos ricos
- Obesidade
Negócios
- Morte da demografia na segmentação
- Procura de nichos
- Criação de experiências aos consumidores
- Proliferação de marcas
- Modelos modulares de negócio
- Reintermediação
- Preços dinâmicos
- “Enganar o consumidor”
- Personalização de massa
Emprego/Local de trabalho
- Multiracial
- Multiplicidade de profissões
- Desmotivação para o trabalho
- Avaliação não isenta da performance do trabalho
- CEO Superstars
- Gestão mercenária
- 24/7/365
- Obsolência rápida de conhecimentos
- Necessidade de reaprendizagem constante
- Teletrabalho
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* Extraído de “60 Trends in 60 Minutes”, Sam Hill, John Wiley & Sons, New Jersey, 2002)
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CAIXA
A NOVA ECONOMIA (Demand-side economy) (*)
- Organização por segmentos de clientes
- Focalização no valor futuro da relação com o cliente
- Gestão por sorecards globais (incl. Marketing)
- Focalização nos stakeholders
- Todos fazem marketing
- Construção de marcas através da sua performance
- Focalização na retenção de clientes
- Medição da satisfação dos clientes e na taxa de retenção
- Entrega superior à promessa
(*) in, Marketing Management, Philip Kotler, 11ª edição, Prentice-Hall, New Jersey, 2003)
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Carlos M. de Oliveira
Fevereiro 2004
Saturday, January 03, 2004
Preocupaçoes e Desafios do Marketing em Portugal, 2004
marketing_mania
PREOCUPAÇÕES E DESAFIOS DO MARKETING EM PORTUGAL. AS GRANDES QUESTÕES PARA 2004
As maiores preocupações do marketing actual, colocam-se ao nível da criação de soluções empresariais potencialmente vencedoras.
Nesta perspectiva, assume especial relevância um grupo de temas que designaria pelo “novo pentadigma estratégico” (fig.1), tal é a inter-relacionação e interacção entre os seus vários elementos: o valor, a fidelização, a marca, a permissão, a sustentabilidade e a ética.
Em torno destas questões há uma necessidade crescente, a de se dispôr de métricas que permitam quantificar devidamente as acções a desenvolver e, posteriormente, medir a eficácia dos resultados atingidos.
1. O VALOR
O valor é uma noção presente na gestão moderna, valor para o cliente, valor para a empresa. As decisões de compra, dos consumidores finais face às empresas, ou das empresas face aos seus fornecedores, são hoje dominadas pela avaliação do custo-benefício de cada operação e da relação comercial que mantenham.
A criação de valor para o cliente surge como base crucial para o desenvolvimento das estratégias de marketing na medida em que, se devidamente disponibilizado a este, vai conduzir ao aumento de valor para a empresa.
Para que isto aconteça, as empresas têm de rever e reavaliar as suas cadeias e processos de prestação de negócio, de forma a maximizar o valor criado e disponibilizado.
2. FIDELIZAÇÃO
Segredo da sobrevivência e do crescimento sustentado das empresas, a fidelização dos clientes, constitui um segundo ponto da agenda dos actuais gestores.
Os consumidores são cada vez mais informados, racionais e sensíveis ao valor, mas um cliente satisfeito não é, necessariamente, fiel donde a complexidade de um processo que é exigente e que tem de passar pela capacidade de o surpreender positivamente, ao longo da relação mantida, através da qualidade do serviço prestado.
Há um défice significativo de serviço e de “pensar cliente” por parte das empresas portuguesas, pelo que há um longo caminho a ser por elas percorrido.
3. A MARCA
Em Portugal “faz-se bem”, mas isso não chega. O valor acrescentado relevante decorre da criação de marcas que se imponham no mercado.
É necessário aproveitar os apoios à criação e desenvolvimento das marcas portuguesas, mas é sobretudo indispensável a conscencialização dos empresários – pequenos e médios – que a sua sobrevivência futura, num mercado globalizado, disso depende.
Um apport também imperioso, o da alteração e gestão de expectativas, que se desejam crescentemente positivas, perante os produtos portugueses – através da gestão da marca-país - que possa sustentar e facilitar a penetração e aceitação dos produtos/marcas no exterior e em Portugal.
Um desafio, a oportunidade de impressionar os visitantes e o mundo pela gestão positiva de todos os impactos envolvidos no Euro 2004.
4. A PERMISSÃO
Vive-se uma “Nova Economia” em que o consumidor é o personagem principal e decisivo no negócio, num mundo de proliferação e diversificação dos media, que a ele se dirigem tentando impactá-lo.
A força e poder do consumidor conduz a uma maior selectividade nos alvos a atingir, indo progressivamente contemplar a sua prévia manifestação de interesse em receber determinadas mensagens, em particular no respeitante aos meios directos, seja através da internet (e-mails) ou através do telemóvel (SMS, MMS).
A directiva comunitária sobre a privacidade e as comunicações electrónicas, cuja adopção progressiva nas legislações nacionais se prevê seja efectuada nos primeiros meses do ano, irá introduzir um novo quadro com impacto certamente significativo nas emissões das mensagens publicitárias directas aos consumidores.
5. A SUSTENTABILIDADE E A ÉTICA
As empresas e as organizações desempenham as suas actividades num enquadramento global, económico, político e social, assumindo diversas responsabilidades perante esses elementos da cadeia produtiva e ambiental.
Neste contexto, a ética e a procura de processos de crescimento sustentável, no respeito pelos diversos stakeholders (clientes, accionistas, colaboradores, estado, sociedade) assume-se com obrigatoridade, mas também como desafio a novas estratégias de marketing que permitam a resposta à sensibilidade a estas matérias e às novas preocupações dos consumidores,
Um novo desafio à capacidade de geração de propostas diferenciadoras e participativas no meio social e não agressoras do meio ambiental. Alguns bons casos já existem em Portugal. Um exemplo que terá de proliferar.
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Carlos Manuel de Oliveira
Publicado no Semanário Económico, Janeiro 2004
PREOCUPAÇÕES E DESAFIOS DO MARKETING EM PORTUGAL. AS GRANDES QUESTÕES PARA 2004
As maiores preocupações do marketing actual, colocam-se ao nível da criação de soluções empresariais potencialmente vencedoras.
Nesta perspectiva, assume especial relevância um grupo de temas que designaria pelo “novo pentadigma estratégico” (fig.1), tal é a inter-relacionação e interacção entre os seus vários elementos: o valor, a fidelização, a marca, a permissão, a sustentabilidade e a ética.
Em torno destas questões há uma necessidade crescente, a de se dispôr de métricas que permitam quantificar devidamente as acções a desenvolver e, posteriormente, medir a eficácia dos resultados atingidos.
1. O VALOR
O valor é uma noção presente na gestão moderna, valor para o cliente, valor para a empresa. As decisões de compra, dos consumidores finais face às empresas, ou das empresas face aos seus fornecedores, são hoje dominadas pela avaliação do custo-benefício de cada operação e da relação comercial que mantenham.
A criação de valor para o cliente surge como base crucial para o desenvolvimento das estratégias de marketing na medida em que, se devidamente disponibilizado a este, vai conduzir ao aumento de valor para a empresa.
Para que isto aconteça, as empresas têm de rever e reavaliar as suas cadeias e processos de prestação de negócio, de forma a maximizar o valor criado e disponibilizado.
2. FIDELIZAÇÃO
Segredo da sobrevivência e do crescimento sustentado das empresas, a fidelização dos clientes, constitui um segundo ponto da agenda dos actuais gestores.
Os consumidores são cada vez mais informados, racionais e sensíveis ao valor, mas um cliente satisfeito não é, necessariamente, fiel donde a complexidade de um processo que é exigente e que tem de passar pela capacidade de o surpreender positivamente, ao longo da relação mantida, através da qualidade do serviço prestado.
Há um défice significativo de serviço e de “pensar cliente” por parte das empresas portuguesas, pelo que há um longo caminho a ser por elas percorrido.
3. A MARCA
Em Portugal “faz-se bem”, mas isso não chega. O valor acrescentado relevante decorre da criação de marcas que se imponham no mercado.
É necessário aproveitar os apoios à criação e desenvolvimento das marcas portuguesas, mas é sobretudo indispensável a conscencialização dos empresários – pequenos e médios – que a sua sobrevivência futura, num mercado globalizado, disso depende.
Um apport também imperioso, o da alteração e gestão de expectativas, que se desejam crescentemente positivas, perante os produtos portugueses – através da gestão da marca-país - que possa sustentar e facilitar a penetração e aceitação dos produtos/marcas no exterior e em Portugal.
Um desafio, a oportunidade de impressionar os visitantes e o mundo pela gestão positiva de todos os impactos envolvidos no Euro 2004.
4. A PERMISSÃO
Vive-se uma “Nova Economia” em que o consumidor é o personagem principal e decisivo no negócio, num mundo de proliferação e diversificação dos media, que a ele se dirigem tentando impactá-lo.
A força e poder do consumidor conduz a uma maior selectividade nos alvos a atingir, indo progressivamente contemplar a sua prévia manifestação de interesse em receber determinadas mensagens, em particular no respeitante aos meios directos, seja através da internet (e-mails) ou através do telemóvel (SMS, MMS).
A directiva comunitária sobre a privacidade e as comunicações electrónicas, cuja adopção progressiva nas legislações nacionais se prevê seja efectuada nos primeiros meses do ano, irá introduzir um novo quadro com impacto certamente significativo nas emissões das mensagens publicitárias directas aos consumidores.
5. A SUSTENTABILIDADE E A ÉTICA
As empresas e as organizações desempenham as suas actividades num enquadramento global, económico, político e social, assumindo diversas responsabilidades perante esses elementos da cadeia produtiva e ambiental.
Neste contexto, a ética e a procura de processos de crescimento sustentável, no respeito pelos diversos stakeholders (clientes, accionistas, colaboradores, estado, sociedade) assume-se com obrigatoridade, mas também como desafio a novas estratégias de marketing que permitam a resposta à sensibilidade a estas matérias e às novas preocupações dos consumidores,
Um novo desafio à capacidade de geração de propostas diferenciadoras e participativas no meio social e não agressoras do meio ambiental. Alguns bons casos já existem em Portugal. Um exemplo que terá de proliferar.
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Carlos Manuel de Oliveira
Publicado no Semanário Económico, Janeiro 2004
Tuesday, December 02, 2003
Marketing Sustentavel, Responsabilidade Social e Cidadania Empresarial
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MARKETING SUSTENTÁVEL, RESPONSABILIDADE SOCIAL E CIDADANIA EMPRESARIAL (*)
(“Há um elevado nível de sensibilidade, mas um reduzido nível de comportamento” (Martin Charter, professor, coordenador do “Centre for Sustainable Design, Reino Unido)
(“Não estamos a pedir às empresas para fazerem algo diferente da sua actividade normal; estamos a pedir-lhes que façam a sua actividade normal de forma diferente” (Kofi Annan, Secretário-Geral da ONU)
O marketing, como forma de gerir as empresas com ênfase especial no consumidor, tem a responsabilidade social de encontrar soluções que satisfaçam os agentes económicos e, no caso particular, os desejos de consumo imediato dos consumidores/cidadãos, mas também – e, até na plena conformidade com o topo da pirâmide de Maslow – os seus desejos e interesses de uma vida saudável, de qualidade e de futuro para as gerações vindouras.
A preocupação com estes temas tem constado das agendas de diversas organizações internacionais, desde as Nações Unidas à União Europeia, até a instituições privadas da área do marketing que, em diversos congressos e conferências, têm vindo a debater a responsabilidade social e a sustentabilidade do marketing e a sua relação com a qualidade de vida, num exercício de conscencialização da importância desta temática, num mundo em que a poluição ambiental e o desordenamento do espaço vão proliferando, ao sabor de interesses mais imediatistas e sem visão de futuro.
O desenvolvimento – o marketing – sustentável, trata da satisfação das necessidades dos presentes sem comprometer a possibilidade das gerações futuras satisfazerem as suas. Segundo Jacqueline de Larderel, directora da United Nations Environment Programme (UNEP), “o consumo sustentável não significa consumir menos, mas consumir de forma diferente, eficiente e com uma qualidade de vida cada vez maior”.
O marketing sustentável é um novo e alargado conceito de gestão que focaliza a acção na prossecução de objectivos que levem à criação, produção e distribuição de soluções sustentáveis, com um mais elevado valor sustentável, a par da contínua satisfação dos consumidores e de todos os stakeholders do negócio, defende Martin Charter.
O desenvolvimento sustentável e a cidadania empresarial não são uma opção, mas uma necessidade que cada dia se torna mais premente. Neste contexto, o papel estratégico e indissociável do marketing é uma peça-chave para a resolução do problema, tendo de estar na base da concepção dos novos produtos, dos canais de distribuição a utilizar, das formas de comunicação com o mercado, da imagem e da reputação empresarial, do comportamento do consumidor.
Segundo o professor Fuller, da Universidade da Florida, “Sustainable marketing: an overview”, “o marketing sustentável assume que o ecosistema é um dos clientes que são parte de qualquer transacção, no mundo competitivo empresarial”. Desta forma, requere-se que as actividades de produção e consumo sejam compatíveis com o ecosistema em que se desenvolvem.
O objectivo de um qualquer negócio é o de trazer benefícios e satisfação aos clientes, através dos produtos que estes compram e consomem. As decisões de marketing, ao determinarem quais os diferentes atributos que os produtos deverão assumir, têm como consequência a criação de níveis progressivos de desperdícios, os quais geram poluição. Assim, as decisões estratégicas de marketing são fundamentais na concepção de produtos de mínimo desperdício e de sistemas de produção que estejam ao serviço da redução, ou mesmo da eliminação da poluição.
O conceito de marketing sustentável deriva e deverá estar ao serviço do desenvolvimento sustentável, termo este que foi lançado em 1987 pela Comissão Bruntland (World Comission on Environment and Development). Foi então afirmado que o principal objectivo do desenvolvimento sustentável é criar sistemas de consumo que mantenham ou se regenerem indefinidamente sem provocarem, ao longo do processo, a degradação do ecosistema. Para que isto se verifique, os recursos naturais – bens públicos – terão de ser encarados como activos relevantes e não como bens livres.
O conceito de marketing sustentável foi criado, em 1995, por Jagdish Seth e Atul Parvatiyar, como uma forma de conciliar factores económicos e ecológicos, através de uma melhor concepção de produtos ao seu serviço. Desde aí, diversos termos têm sido referidos como marketing verde, marketing ambiental, marketing ecológico ou eco-marketing.
Pretende-se, contudo, que este conceito tenha uma abrangência global e estratégica a nível de toda a empresa. Oprofessor Fuller define-o como “… o processo de planear, implementar e controlar o desenvolvimento, o pricing, a promoção e a distribuição de produtos, de forma a satisfazer três critérios: a satisfação das necessidades dos consumidores; a prossecução dos objectivos organizacionais e o processo de compatibilidade com o eco-sistema”. Acrescenta ainda que o conceito de sustentabilidade pressupõe, numa óptica de mensuração dos resultados, a consideração da “utilidade ecológica” para o cálculo do respectivo valor acrescentado da produção.
Desta forma, o impacto deste tipo de estratégia para a empresa ou organização não se limita a estas encontrarem as melhores formas de eliminar os efluentes poluentes e de tentarem compensar a sociedade por isso mas a redesenharem as suas estratégias e os seus processos de produção de forma a não criarem, à partida, produtos que conduzam à proliferação de matérias poluentes.
Marketing sustentável e cidadania empresarial
O marketing sustentável enquadra-se numa estratégia de cidadania empresarial, no seu conceito mais amplo, em que a empresa entende e assume como estratégica a boa gestão dos seus recursos e da sua inserção na sociedade. Neste contexto se situam as estratégias ambientais e de procura de processos não-polutivos, mas também de participação social activa no meio que a envolve e ainda uma adequada gestão dos recursos humanos ao seu serviço, numa perspectiva da sua valorização e entendimento que a diferenciação se fará, cada vez mais, através da capacidade de encontrar processos de gestão da inteligência, do conhecimento e dos talentos.
O conceito de marketing sustentável tem, em consequência, de ser visto face a esta nova realidade, bem mais larga que uma das suas primeiras formas, o então chamado marketing verde.
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CAIXA 1 – ÁREAS DE IMPACTO DA PROSSECUÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DE MARKETING SUSTENTÁVEL
- Missão e objectivos da empresa
- Localização e acessibilidade da empresa
- Pesquisa de mercado e satisfação das necessidades dos clientes
- Design do produto e do serviço. reengenharia de produtos e processos
- Poluição e agressão ambientais
- Procura de vantagens competitivas
- Processo de fabrico
- Utilização de recursos renováveis
- Qualidade dos serviços em torno do produto
- Consumo de energia
- Segurança dos processos, interna e ambiental
- Embalagem e etiquetagem
- Pricing
- Armazenamento
- Canais de distribuição
- Comunicação/informação ao mercado
- Possibilidade de re-utilização e reciclagem
- Manutenção
- Serviço ao cliente
- Políticas de gestão, formação e informação de recursos humanos
- Relação parcerias/patrocínios e participação no meio social e actividades comunitárias
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A importância do marketing sustentável
Sustentabilidade pressupõe uma visão de longo prazo. As práticas actuais de algumas empresas e a conscencialização de alguns consumidores leva a pensar que será possível obter vantagens competitivas, através da implementação de práticas de marketing sustentável.
Por outro lado, a conformidade com algumas normas de carácter de protecção ecológica já se traduzem em custos significativos que afectam os resultados de algumas empresas.
A continuição da degradação ambiental tem, mais cedo ou mais tarde, um impacto directo sobre as pessoas, pelo que a prossecução de um crescimento sustentável é também uma forma de auto-preservação pessoal e da própria sociedade.
Mas um conceito de crescimento sustentável pressupõe a actuação conjugada – idealmente - e coerente dos vários agentes económicos e sociais. Se o Estado deverá ter um papel regulador e licenciador de obras e projectos atendendo aos seus impactos futuros e as empresas deverão seguir estratégias de marketing e desenvolvimento sustentável, também os cidadãos/consumidores deverão estar alerta e actuar de forma a facilitar o bom prosseguimento dos objectivos desejados.
Também neste campo a UNEP tem desenvolvido alguns esforços de sensibilização, por exemplo através da publicação “Protejamos o nosso planeta”, editada aquando da realização da Semana do Desenvolvimento Durável”, a qual refere alguns conselhos práticos a ser seguidos por uma família que defenda a durabilidade do planeta.
Uma situação carece de reflexão e alteração. Solange Montillaud-Joyel, da UNEP, num seminário realizado em Outubro em Bruxelas, referia que há necessidade de quebrar um círculo vicioso: um baixo grau de conscencialização por parte dos consumidores, conduzindo a um baixo retorno do investimento das empresas que, ao mesmo tempo, conduz a uma limitada sustentabilidade e a uma subsequente reduzida ênfase no valor acrescentado, empresarial e social, como a melhor qualidade de vida.
Algumas medidas institucionais
Kofi Annan, secretário-geral das Nações Unidas, lançou em 1999, uma estrutura no âmbito da organização “Global Compact”, iniciativa que visa promover a cidadania responsável nas áreas dos direitos humanos, condições de trabalho e ambiente e cuja visão é a da “construção de um processo de glabalização sustentável”. Esta estrutura engloba, actualmente, mais de mil empresas em todo o mundo, organizações não-
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CAIXA 2 – OS NOVE PRINCÍPIOS DA GLOBAL COMPACT
Os nove princípios derivam e estão de acordo com a Declaração Universal dos Direitos do Homem, a Declaração da Organização Internacional d Trabalho sobre os Princípios Fundamentais e Direitos do Trabalho e a Declaração do Rio de Janeiro sobre o Ambiente e o Desenvolvimento.
DIREITOS HUMANOS
1. As empresas deverão apoiar e respeitar a protecção dos direitos humanos internacionais, dentro da sua esfera de influência.
2. Assegurar que as empresas não violem os direitos humanos.
TRABALHO
3. As empresas deverão permitir a liberdade de associação e o reconhecimento efectivo do direito dos acordos colectivos.
4. A eliminação de todas as formas de trabalho forçado e compulsivo.
5. A abolição do trabalho infantil.
6. A eliminação da discriminação respeitante ao emprego e aos postos de trabalho.
AMBIENTE
7. As empresas deverão adoptar uma perspectiva cautelosa quanto aos desafios do meio ambiente.
8. Levar a cabo iniciativas para promover uma maior responsabilidade face ao meio ambiente.
9. Encorajar o desenvolvimento e a difusão de tecnologias amigáveis para o ambiente.
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governamentais, universidades, confederações de comércio e outros actores económicos. O relatório da Global Compact para o período de Julho 2002 a Julho 2003, refere a estratégia da organização para os próximos anos: a focalização no diálogo através da realização de forums dos diversos stakeholders, com o objectivo de identificar problemas e encontrar soluções; convite às empresas para fazerem constar dos seus relatórios as acções que tenham tomado de suporte aos objectivos da organização; preparação de exemplos e case studies que possam fundamentar a elaboração de futuros business cases.
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CAIXA 3 – A GLOBAL COMPACT E PORTUGAL
A Global Compact foi apresentada em Portugal, em Maio de 2003, numa conferência europeia sobre concorrência, organizada pela Associação Portuguesa para a Responsabilidade Social das Empresas, parceira da congénere europeia. Face ao papel da língua portuguesa no mundo, a Global Compact está a encorajar o desenvolvimento do Global Compact Network Portugal e de um site em português, com o objectivo de incentivar as empresas e as escolas superiores de negócios interessadas na troca de ideias e de experiências relacionadas com a implementação dos princípios da organização.
Os desafios para um marketing sustentável. E o futuro?
As empresas, para prosseguirem uma estratégia de marketing sustentável, deverão avaliar os impactos sociais e ambientais das suas estratégias de negócio. Isto significa repensarem o seu portfólio de produtos e serviços, assim como os seus canais de distribuição e comercialização.
Cabe aos profissionais de marketing assegurar que as suas estratégias e decisões, no âmbito das suas responsabilidades empresariais, estão de acordo com as normas de cidadania e responsabilidade social desejáveis.
Segundo Martin Charter, Ken Peattie, Jacqueline Ottman e Michael Polonsky, “Marketing and Sustainability”, os profissionais de marketing estão a debater-se com algumas novas questões nem sempre de fácil solução. “Quais os benefícios da incorporação das questões ambientais, sociais e éticas, nas decisões quotidianas das empresas? Como poderão as empresas identificar e tirar o máximo proveito das novas oportunidades trazidas pela temática da sustentabilidade? Como poderão as empresas lidar com estes assuntos sem ser acusadas de demasiada superficialidade ou aproveitamento, em seu único benefício, desta “nova onda”?
Estes são alguns dos novos desafios que gestores e marketeers passarão a enfrentar.
O lado positivo da questão é o de que diversas entidades bem como alguns empresários já tiveram a visão desta nova realidade percebendo que a sustentabilidade poderá constituir um factor de vantagem competitiva diferencial. Alguns cidadãos estão igualmente despertos e valorizam o empenhamento social das empresas, o respeito pelas normas de desenvolvimento, e não só o crescimento económico.
Afinal, não serão a organização social e a vida empresarial justificadas pelo fim último da construção de um mundo melhor e à medida dos cidadãos?
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CAIXA 4 – ALGUNS CONCEITOS
AMBIENTE – Factores naturais locais, regionais e globais que envolvem os seres humanos e a actividade da empresa, por estas não controláveis.
QUALIDADE AMBIENTAL – Maximização da satisfação das necessidades individuais de forma a minimizar os efeitos sobre as pessoas e os recursos naturais. Conceito extensível a “qualidade de vida” e a “bem-estar”, fazendo a ligação entre a pessoa e aquilo que a rodeia.
SUSTENTABILIDADE – Manutenção ou prolongamento da saúde humana e ambiental. Traduz o movimento no sentido da utilização de matérias-primas renováveis, minimizando e eventualmente eliminando os efluentes poluentes e tóxicos e outros desperdícios. Coloca a obrigação moral sobre as empresas envolvidas na exploração de recursos naturais da investigação de alternativas renováveis e sustentáveis.
CONSUMO SUSTENTÁVEL – Consumo diferente e mais esclarecido. Não se trata de consumir menos. Requer alterações comportamentais nos consumidores e nos processos produtivos das empresas.
STAKEHOLDERS – O conceito de stakeholder traduz a ideia que a actividade de uma empresa depende de um conjunto interactivo de entidades e grupos, clientes, accionistas, parceiros de negócio, empregados, comunidade, governo.
MARKETING SUSTENTÁVEL – Conceito de gestão focalizado no objectivo da criação, produção e disponibilização de soluções sustentáveis, com alto valor líquido em termos de sustentabilidade, a par da continuição da satisfação dos consumidores e outros stakeholders.
Fonte: Marketing and Sustainability, Charter, Peattie, Ottman e Polonsky
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Carlos Manuel de Oliveira
Artigo publicado na revista Marketeer, Suplemento sobre Responsabilidade Social
Dezembro 2003
MARKETING SUSTENTÁVEL, RESPONSABILIDADE SOCIAL E CIDADANIA EMPRESARIAL (*)
(“Há um elevado nível de sensibilidade, mas um reduzido nível de comportamento” (Martin Charter, professor, coordenador do “Centre for Sustainable Design, Reino Unido)
(“Não estamos a pedir às empresas para fazerem algo diferente da sua actividade normal; estamos a pedir-lhes que façam a sua actividade normal de forma diferente” (Kofi Annan, Secretário-Geral da ONU)
O marketing, como forma de gerir as empresas com ênfase especial no consumidor, tem a responsabilidade social de encontrar soluções que satisfaçam os agentes económicos e, no caso particular, os desejos de consumo imediato dos consumidores/cidadãos, mas também – e, até na plena conformidade com o topo da pirâmide de Maslow – os seus desejos e interesses de uma vida saudável, de qualidade e de futuro para as gerações vindouras.
A preocupação com estes temas tem constado das agendas de diversas organizações internacionais, desde as Nações Unidas à União Europeia, até a instituições privadas da área do marketing que, em diversos congressos e conferências, têm vindo a debater a responsabilidade social e a sustentabilidade do marketing e a sua relação com a qualidade de vida, num exercício de conscencialização da importância desta temática, num mundo em que a poluição ambiental e o desordenamento do espaço vão proliferando, ao sabor de interesses mais imediatistas e sem visão de futuro.
O desenvolvimento – o marketing – sustentável, trata da satisfação das necessidades dos presentes sem comprometer a possibilidade das gerações futuras satisfazerem as suas. Segundo Jacqueline de Larderel, directora da United Nations Environment Programme (UNEP), “o consumo sustentável não significa consumir menos, mas consumir de forma diferente, eficiente e com uma qualidade de vida cada vez maior”.
O marketing sustentável é um novo e alargado conceito de gestão que focaliza a acção na prossecução de objectivos que levem à criação, produção e distribuição de soluções sustentáveis, com um mais elevado valor sustentável, a par da contínua satisfação dos consumidores e de todos os stakeholders do negócio, defende Martin Charter.
O desenvolvimento sustentável e a cidadania empresarial não são uma opção, mas uma necessidade que cada dia se torna mais premente. Neste contexto, o papel estratégico e indissociável do marketing é uma peça-chave para a resolução do problema, tendo de estar na base da concepção dos novos produtos, dos canais de distribuição a utilizar, das formas de comunicação com o mercado, da imagem e da reputação empresarial, do comportamento do consumidor.
Segundo o professor Fuller, da Universidade da Florida, “Sustainable marketing: an overview”, “o marketing sustentável assume que o ecosistema é um dos clientes que são parte de qualquer transacção, no mundo competitivo empresarial”. Desta forma, requere-se que as actividades de produção e consumo sejam compatíveis com o ecosistema em que se desenvolvem.
O objectivo de um qualquer negócio é o de trazer benefícios e satisfação aos clientes, através dos produtos que estes compram e consomem. As decisões de marketing, ao determinarem quais os diferentes atributos que os produtos deverão assumir, têm como consequência a criação de níveis progressivos de desperdícios, os quais geram poluição. Assim, as decisões estratégicas de marketing são fundamentais na concepção de produtos de mínimo desperdício e de sistemas de produção que estejam ao serviço da redução, ou mesmo da eliminação da poluição.
O conceito de marketing sustentável deriva e deverá estar ao serviço do desenvolvimento sustentável, termo este que foi lançado em 1987 pela Comissão Bruntland (World Comission on Environment and Development). Foi então afirmado que o principal objectivo do desenvolvimento sustentável é criar sistemas de consumo que mantenham ou se regenerem indefinidamente sem provocarem, ao longo do processo, a degradação do ecosistema. Para que isto se verifique, os recursos naturais – bens públicos – terão de ser encarados como activos relevantes e não como bens livres.
O conceito de marketing sustentável foi criado, em 1995, por Jagdish Seth e Atul Parvatiyar, como uma forma de conciliar factores económicos e ecológicos, através de uma melhor concepção de produtos ao seu serviço. Desde aí, diversos termos têm sido referidos como marketing verde, marketing ambiental, marketing ecológico ou eco-marketing.
Pretende-se, contudo, que este conceito tenha uma abrangência global e estratégica a nível de toda a empresa. Oprofessor Fuller define-o como “… o processo de planear, implementar e controlar o desenvolvimento, o pricing, a promoção e a distribuição de produtos, de forma a satisfazer três critérios: a satisfação das necessidades dos consumidores; a prossecução dos objectivos organizacionais e o processo de compatibilidade com o eco-sistema”. Acrescenta ainda que o conceito de sustentabilidade pressupõe, numa óptica de mensuração dos resultados, a consideração da “utilidade ecológica” para o cálculo do respectivo valor acrescentado da produção.
Desta forma, o impacto deste tipo de estratégia para a empresa ou organização não se limita a estas encontrarem as melhores formas de eliminar os efluentes poluentes e de tentarem compensar a sociedade por isso mas a redesenharem as suas estratégias e os seus processos de produção de forma a não criarem, à partida, produtos que conduzam à proliferação de matérias poluentes.
Marketing sustentável e cidadania empresarial
O marketing sustentável enquadra-se numa estratégia de cidadania empresarial, no seu conceito mais amplo, em que a empresa entende e assume como estratégica a boa gestão dos seus recursos e da sua inserção na sociedade. Neste contexto se situam as estratégias ambientais e de procura de processos não-polutivos, mas também de participação social activa no meio que a envolve e ainda uma adequada gestão dos recursos humanos ao seu serviço, numa perspectiva da sua valorização e entendimento que a diferenciação se fará, cada vez mais, através da capacidade de encontrar processos de gestão da inteligência, do conhecimento e dos talentos.
O conceito de marketing sustentável tem, em consequência, de ser visto face a esta nova realidade, bem mais larga que uma das suas primeiras formas, o então chamado marketing verde.
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CAIXA 1 – ÁREAS DE IMPACTO DA PROSSECUÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DE MARKETING SUSTENTÁVEL
- Missão e objectivos da empresa
- Localização e acessibilidade da empresa
- Pesquisa de mercado e satisfação das necessidades dos clientes
- Design do produto e do serviço. reengenharia de produtos e processos
- Poluição e agressão ambientais
- Procura de vantagens competitivas
- Processo de fabrico
- Utilização de recursos renováveis
- Qualidade dos serviços em torno do produto
- Consumo de energia
- Segurança dos processos, interna e ambiental
- Embalagem e etiquetagem
- Pricing
- Armazenamento
- Canais de distribuição
- Comunicação/informação ao mercado
- Possibilidade de re-utilização e reciclagem
- Manutenção
- Serviço ao cliente
- Políticas de gestão, formação e informação de recursos humanos
- Relação parcerias/patrocínios e participação no meio social e actividades comunitárias
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A importância do marketing sustentável
Sustentabilidade pressupõe uma visão de longo prazo. As práticas actuais de algumas empresas e a conscencialização de alguns consumidores leva a pensar que será possível obter vantagens competitivas, através da implementação de práticas de marketing sustentável.
Por outro lado, a conformidade com algumas normas de carácter de protecção ecológica já se traduzem em custos significativos que afectam os resultados de algumas empresas.
A continuição da degradação ambiental tem, mais cedo ou mais tarde, um impacto directo sobre as pessoas, pelo que a prossecução de um crescimento sustentável é também uma forma de auto-preservação pessoal e da própria sociedade.
Mas um conceito de crescimento sustentável pressupõe a actuação conjugada – idealmente - e coerente dos vários agentes económicos e sociais. Se o Estado deverá ter um papel regulador e licenciador de obras e projectos atendendo aos seus impactos futuros e as empresas deverão seguir estratégias de marketing e desenvolvimento sustentável, também os cidadãos/consumidores deverão estar alerta e actuar de forma a facilitar o bom prosseguimento dos objectivos desejados.
Também neste campo a UNEP tem desenvolvido alguns esforços de sensibilização, por exemplo através da publicação “Protejamos o nosso planeta”, editada aquando da realização da Semana do Desenvolvimento Durável”, a qual refere alguns conselhos práticos a ser seguidos por uma família que defenda a durabilidade do planeta.
Uma situação carece de reflexão e alteração. Solange Montillaud-Joyel, da UNEP, num seminário realizado em Outubro em Bruxelas, referia que há necessidade de quebrar um círculo vicioso: um baixo grau de conscencialização por parte dos consumidores, conduzindo a um baixo retorno do investimento das empresas que, ao mesmo tempo, conduz a uma limitada sustentabilidade e a uma subsequente reduzida ênfase no valor acrescentado, empresarial e social, como a melhor qualidade de vida.
Algumas medidas institucionais
Kofi Annan, secretário-geral das Nações Unidas, lançou em 1999, uma estrutura no âmbito da organização “Global Compact”, iniciativa que visa promover a cidadania responsável nas áreas dos direitos humanos, condições de trabalho e ambiente e cuja visão é a da “construção de um processo de glabalização sustentável”. Esta estrutura engloba, actualmente, mais de mil empresas em todo o mundo, organizações não-
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CAIXA 2 – OS NOVE PRINCÍPIOS DA GLOBAL COMPACT
Os nove princípios derivam e estão de acordo com a Declaração Universal dos Direitos do Homem, a Declaração da Organização Internacional d Trabalho sobre os Princípios Fundamentais e Direitos do Trabalho e a Declaração do Rio de Janeiro sobre o Ambiente e o Desenvolvimento.
DIREITOS HUMANOS
1. As empresas deverão apoiar e respeitar a protecção dos direitos humanos internacionais, dentro da sua esfera de influência.
2. Assegurar que as empresas não violem os direitos humanos.
TRABALHO
3. As empresas deverão permitir a liberdade de associação e o reconhecimento efectivo do direito dos acordos colectivos.
4. A eliminação de todas as formas de trabalho forçado e compulsivo.
5. A abolição do trabalho infantil.
6. A eliminação da discriminação respeitante ao emprego e aos postos de trabalho.
AMBIENTE
7. As empresas deverão adoptar uma perspectiva cautelosa quanto aos desafios do meio ambiente.
8. Levar a cabo iniciativas para promover uma maior responsabilidade face ao meio ambiente.
9. Encorajar o desenvolvimento e a difusão de tecnologias amigáveis para o ambiente.
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governamentais, universidades, confederações de comércio e outros actores económicos. O relatório da Global Compact para o período de Julho 2002 a Julho 2003, refere a estratégia da organização para os próximos anos: a focalização no diálogo através da realização de forums dos diversos stakeholders, com o objectivo de identificar problemas e encontrar soluções; convite às empresas para fazerem constar dos seus relatórios as acções que tenham tomado de suporte aos objectivos da organização; preparação de exemplos e case studies que possam fundamentar a elaboração de futuros business cases.
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CAIXA 3 – A GLOBAL COMPACT E PORTUGAL
A Global Compact foi apresentada em Portugal, em Maio de 2003, numa conferência europeia sobre concorrência, organizada pela Associação Portuguesa para a Responsabilidade Social das Empresas, parceira da congénere europeia. Face ao papel da língua portuguesa no mundo, a Global Compact está a encorajar o desenvolvimento do Global Compact Network Portugal e de um site em português, com o objectivo de incentivar as empresas e as escolas superiores de negócios interessadas na troca de ideias e de experiências relacionadas com a implementação dos princípios da organização.
Os desafios para um marketing sustentável. E o futuro?
As empresas, para prosseguirem uma estratégia de marketing sustentável, deverão avaliar os impactos sociais e ambientais das suas estratégias de negócio. Isto significa repensarem o seu portfólio de produtos e serviços, assim como os seus canais de distribuição e comercialização.
Cabe aos profissionais de marketing assegurar que as suas estratégias e decisões, no âmbito das suas responsabilidades empresariais, estão de acordo com as normas de cidadania e responsabilidade social desejáveis.
Segundo Martin Charter, Ken Peattie, Jacqueline Ottman e Michael Polonsky, “Marketing and Sustainability”, os profissionais de marketing estão a debater-se com algumas novas questões nem sempre de fácil solução. “Quais os benefícios da incorporação das questões ambientais, sociais e éticas, nas decisões quotidianas das empresas? Como poderão as empresas identificar e tirar o máximo proveito das novas oportunidades trazidas pela temática da sustentabilidade? Como poderão as empresas lidar com estes assuntos sem ser acusadas de demasiada superficialidade ou aproveitamento, em seu único benefício, desta “nova onda”?
Estes são alguns dos novos desafios que gestores e marketeers passarão a enfrentar.
O lado positivo da questão é o de que diversas entidades bem como alguns empresários já tiveram a visão desta nova realidade percebendo que a sustentabilidade poderá constituir um factor de vantagem competitiva diferencial. Alguns cidadãos estão igualmente despertos e valorizam o empenhamento social das empresas, o respeito pelas normas de desenvolvimento, e não só o crescimento económico.
Afinal, não serão a organização social e a vida empresarial justificadas pelo fim último da construção de um mundo melhor e à medida dos cidadãos?
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CAIXA 4 – ALGUNS CONCEITOS
AMBIENTE – Factores naturais locais, regionais e globais que envolvem os seres humanos e a actividade da empresa, por estas não controláveis.
QUALIDADE AMBIENTAL – Maximização da satisfação das necessidades individuais de forma a minimizar os efeitos sobre as pessoas e os recursos naturais. Conceito extensível a “qualidade de vida” e a “bem-estar”, fazendo a ligação entre a pessoa e aquilo que a rodeia.
SUSTENTABILIDADE – Manutenção ou prolongamento da saúde humana e ambiental. Traduz o movimento no sentido da utilização de matérias-primas renováveis, minimizando e eventualmente eliminando os efluentes poluentes e tóxicos e outros desperdícios. Coloca a obrigação moral sobre as empresas envolvidas na exploração de recursos naturais da investigação de alternativas renováveis e sustentáveis.
CONSUMO SUSTENTÁVEL – Consumo diferente e mais esclarecido. Não se trata de consumir menos. Requer alterações comportamentais nos consumidores e nos processos produtivos das empresas.
STAKEHOLDERS – O conceito de stakeholder traduz a ideia que a actividade de uma empresa depende de um conjunto interactivo de entidades e grupos, clientes, accionistas, parceiros de negócio, empregados, comunidade, governo.
MARKETING SUSTENTÁVEL – Conceito de gestão focalizado no objectivo da criação, produção e disponibilização de soluções sustentáveis, com alto valor líquido em termos de sustentabilidade, a par da continuição da satisfação dos consumidores e outros stakeholders.
Fonte: Marketing and Sustainability, Charter, Peattie, Ottman e Polonsky
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Carlos Manuel de Oliveira
Artigo publicado na revista Marketeer, Suplemento sobre Responsabilidade Social
Dezembro 2003
Sunday, November 30, 2003
Consumidor, o Elo mais Forte
CONSUMIDOR, O ELO MAIS FORTE
Em jeito de balanço do recente Congresso Português de Marketing
Decorreu entre 17 e 21 de Novembro a Semana Nacional de Marketing, conceito que se assume já como um clássico no panorama do marketing português. Congressos, seminários, conferências e o Salão de Marketing, preencheram a Semana que, embora baseada no Estoril, se extende de norte a sul do país, através da participação de todos aqueles que não são alheios ao marketing e à gestão.
Tratou-se de um ano record, atendendo às presenças nos diversos eventos, sendo que em termos de qualidade se assistiu a um nível bastante elevado das apresentações efectuadas pelos oradores nacionais e estrangeiros.
De entre os últimos, gostaria de salientar Frank Feather e Martha Barletta, os quais ajudaram bem a compreender o estado de avanço relativo em que os americanos se encontram no domínio do marketing. O primeiro, um conhecido futurista, que nos anos 80 cunhou as frases “think globally, act locally” e “glocal marketing”, na sequência de uma das suas últimas obras, “Future consumer.com”, aponta que a revolução trazida pela web, não foi tão rápida como se supunha, mas continua em marcha e já trouxe implicações para o comportamento global dos consumidores.
Por seu lado, a inovadora Martha Barletta, partindo da realidade que mais de 65% das decisões de compra são efectuadas por mulheres, põe o dedo na ferida referindo que as estratégias de marketing, comunicação e vendas, que se têm vindo a desenvolver para o segmento feminino, enfermam de erros consideráveis, porque não atendem à forma – diferente – como as mulheres pensam, agem e percepcionam as mensagens que lhes são transmitidas. O segmento feminino não é um nicho, é um alvo, um segmento considerável e como tal deverá ser encarado. Um alerta para os marketeers portugueses.
O consumidor está em mudança: tem mais e melhor informação; está sujeito a uma vida mais agitada e mais rápida; é mais sofisticado e racional, assume novos comportamentos e estilos de vida, que determinam novos segmentos em permanente evolução a par de uma sua maior individualidade; tem maior exigência e menor fidelidade, pelo que tem maior poder no elo relacional.
Perante esta verdadeira “nova economia” que é caracterizada, não pelas novas tecnologias e pela net, mas pela faceta “demand oriented” e pelo novo papel do consumidor, os agentes económicos, para serem bem sucedidos nos seus objectivos e resultados, terão de se adaptar a esta nova realidade.
O consumidor/cidadão do séc.XXI, pela sua participação na actividade económica e social da região e país onde habita e desenvolve as suas actividades, tem direito a aceder e a dispôr de produtos e serviços, particulares e colectivos, de elevada qualidade. Passa a ser condição de sobrevivência futura das organizações, a prestação de serviços de excelência, atendendo ao valor relativo que cada elemento da cadeia assume na relação, que se deseja continuada ao longo do tempo.
O consumidor, objectivo final e personagem principal da cadeia de valor assume, cada vez mais nesta relação, o papel de elo mais forte. Tem acesso à informação, dispõe de meios de escolha e selecção que colocam na sua mão, um poder que o irá caracterizar no século em que vivemos. É assim imperioso que as empresas desenvolvam estratégias de relação e façam uma gestão atenta do novo ciclo dos 4 C’s, como o Conhecer, Comunicar, Captar e Conquistar.
O ambiente de constante mudança introduz a necessidade de competências acrescidas nas empresas e nas organizações, na gestão dos seus recursos - desde os tecnológicos aos humanos - na produção, no serviço e na relação. O Novo Consumidor exige atenção, qualidade, dedicação, personalização, valor que seja para si relevante.
Começa-se a assistir ao despontar de novos paradigmas do marketing e da gestão, não só baseados na construção de ofertas segmentadas e dirigidas à venda de grupos-alvo específicos (desde os clássicos 4 aos 7 P’s), mas na necessidade contínua de personalização e adequação da oferta, só possível através da flexibilização organizativa e da reengenharia de processos, por parte das empresas.
Estes novos processos terão de se centrar no consumidor, de forma a permitir a essas organizações construir e gerir da forma mais eficiente, no médio prazo, o valor por aqueles requerido e o valor possível e desejado pela empresa, dados os seus recursos e a sua capacidade de os disponibilizar aos clientes.
De economias principalmente baseadas na produção e na qualidade, nos preços, nos custos e no curto prazo, teremos de passar a viver em economias baseadas no valor e na relação de longo prazo.
O valor percebido pelos consumidores, passa por aspectos, alguns tangíveis outros intangíveis, no qual se situa a problemática da Marca.
A Marca é actualmente um dos temas de maior relevância para as organizações. Muitas grandes empresas já o compreenderam. Mas, muitas pequenas e médias empresas – afinal a maioria do tecido produtivo português – ainda o não terá compreendido ou, muito centradas no unicamente “fazer bem”, têm especial dificuldade de se defrontar com ele.
Bem vindos os apoios à construção das marcas portuguesas. Mas uma nota, contudo, se impõe. Continua a haver necessidade de gestão da marca-país. Não havendo suporte a uma renovada marca “umbrella” Portugal, fruto de um esforço de correcção da má imagem existente, interna e externamente, dos produtos conotados com o país, mais difícil será também certamente a imposição dos produtos portugueses no exterior, não obstante a sua qualidade intrínseca. A imagem do país tem de ser gerida, sob pena de não reflectir aquilo que se quer e não assegurar a coerência com a mensagem que se quer transmitir.
Em síntese final, o primado da “obcessão” pelo consumidor, da flexibilidade e velocidade de reacção, a capacidade de antecipação e de surpresa, a inovação sustentada e sustentável, a capacidade de gestão e retenção do conhecimento interno e externo à empresa e a Marca, constituirão por certo a receita e a melhor resposta aos consumidores, pelos vencedores do séc. XXI.
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(*) Carlos Manuel de Oliveira
8º Congresso Português de Marketing
CAIXA
ALGUMAS IDEIAS-CHAVE DO CONGRESSO
1. As marcas serão escravas do consumidor. O consumidor é o elo mais forte.
2. A necessidade de prosseguir estratégias de marketing adequadas aos comportamentos e expectativas específicas do segmento feminino.
3. As empresas têm de ouvir os consumidores, não por obrigação mas por estratégia e serem capazes de os surpreender positivamente e exceder as suas expectativas..
4. Fazer o básico bem feito. Não se pode ser bom em tudo.
5. Marketing baseado no valor, para a organização e para o cliente.
6. A “webolution” e os novos P’s do marketing: serviço personalizado; experiência vivida.
7. Novo modelo de gestão (ética, valores e princípios, rentabilidade de médio/longo prazo) e de relacionamento nas empresas (gestão de competências).
8. As empresas têm uma responsabilidade social e terão de desenvolver estratégias de marketing e de gestão com base na sustentabilidade económica.
9. Captar e reter informação e inteligência nas empresas (clientes e colaboradores), a fórmula de sucesso futuro.
10. Um novo desafio para a Marca Portugal: alterar a percepção de “país do sul”; “Portugal Best of the West” (mais criatividade, mais estilo, mais história, mais tecnologia).
Em jeito de balanço do recente Congresso Português de Marketing
Decorreu entre 17 e 21 de Novembro a Semana Nacional de Marketing, conceito que se assume já como um clássico no panorama do marketing português. Congressos, seminários, conferências e o Salão de Marketing, preencheram a Semana que, embora baseada no Estoril, se extende de norte a sul do país, através da participação de todos aqueles que não são alheios ao marketing e à gestão.
Tratou-se de um ano record, atendendo às presenças nos diversos eventos, sendo que em termos de qualidade se assistiu a um nível bastante elevado das apresentações efectuadas pelos oradores nacionais e estrangeiros.
De entre os últimos, gostaria de salientar Frank Feather e Martha Barletta, os quais ajudaram bem a compreender o estado de avanço relativo em que os americanos se encontram no domínio do marketing. O primeiro, um conhecido futurista, que nos anos 80 cunhou as frases “think globally, act locally” e “glocal marketing”, na sequência de uma das suas últimas obras, “Future consumer.com”, aponta que a revolução trazida pela web, não foi tão rápida como se supunha, mas continua em marcha e já trouxe implicações para o comportamento global dos consumidores.
Por seu lado, a inovadora Martha Barletta, partindo da realidade que mais de 65% das decisões de compra são efectuadas por mulheres, põe o dedo na ferida referindo que as estratégias de marketing, comunicação e vendas, que se têm vindo a desenvolver para o segmento feminino, enfermam de erros consideráveis, porque não atendem à forma – diferente – como as mulheres pensam, agem e percepcionam as mensagens que lhes são transmitidas. O segmento feminino não é um nicho, é um alvo, um segmento considerável e como tal deverá ser encarado. Um alerta para os marketeers portugueses.
O consumidor está em mudança: tem mais e melhor informação; está sujeito a uma vida mais agitada e mais rápida; é mais sofisticado e racional, assume novos comportamentos e estilos de vida, que determinam novos segmentos em permanente evolução a par de uma sua maior individualidade; tem maior exigência e menor fidelidade, pelo que tem maior poder no elo relacional.
Perante esta verdadeira “nova economia” que é caracterizada, não pelas novas tecnologias e pela net, mas pela faceta “demand oriented” e pelo novo papel do consumidor, os agentes económicos, para serem bem sucedidos nos seus objectivos e resultados, terão de se adaptar a esta nova realidade.
O consumidor/cidadão do séc.XXI, pela sua participação na actividade económica e social da região e país onde habita e desenvolve as suas actividades, tem direito a aceder e a dispôr de produtos e serviços, particulares e colectivos, de elevada qualidade. Passa a ser condição de sobrevivência futura das organizações, a prestação de serviços de excelência, atendendo ao valor relativo que cada elemento da cadeia assume na relação, que se deseja continuada ao longo do tempo.
O consumidor, objectivo final e personagem principal da cadeia de valor assume, cada vez mais nesta relação, o papel de elo mais forte. Tem acesso à informação, dispõe de meios de escolha e selecção que colocam na sua mão, um poder que o irá caracterizar no século em que vivemos. É assim imperioso que as empresas desenvolvam estratégias de relação e façam uma gestão atenta do novo ciclo dos 4 C’s, como o Conhecer, Comunicar, Captar e Conquistar.
O ambiente de constante mudança introduz a necessidade de competências acrescidas nas empresas e nas organizações, na gestão dos seus recursos - desde os tecnológicos aos humanos - na produção, no serviço e na relação. O Novo Consumidor exige atenção, qualidade, dedicação, personalização, valor que seja para si relevante.
Começa-se a assistir ao despontar de novos paradigmas do marketing e da gestão, não só baseados na construção de ofertas segmentadas e dirigidas à venda de grupos-alvo específicos (desde os clássicos 4 aos 7 P’s), mas na necessidade contínua de personalização e adequação da oferta, só possível através da flexibilização organizativa e da reengenharia de processos, por parte das empresas.
Estes novos processos terão de se centrar no consumidor, de forma a permitir a essas organizações construir e gerir da forma mais eficiente, no médio prazo, o valor por aqueles requerido e o valor possível e desejado pela empresa, dados os seus recursos e a sua capacidade de os disponibilizar aos clientes.
De economias principalmente baseadas na produção e na qualidade, nos preços, nos custos e no curto prazo, teremos de passar a viver em economias baseadas no valor e na relação de longo prazo.
O valor percebido pelos consumidores, passa por aspectos, alguns tangíveis outros intangíveis, no qual se situa a problemática da Marca.
A Marca é actualmente um dos temas de maior relevância para as organizações. Muitas grandes empresas já o compreenderam. Mas, muitas pequenas e médias empresas – afinal a maioria do tecido produtivo português – ainda o não terá compreendido ou, muito centradas no unicamente “fazer bem”, têm especial dificuldade de se defrontar com ele.
Bem vindos os apoios à construção das marcas portuguesas. Mas uma nota, contudo, se impõe. Continua a haver necessidade de gestão da marca-país. Não havendo suporte a uma renovada marca “umbrella” Portugal, fruto de um esforço de correcção da má imagem existente, interna e externamente, dos produtos conotados com o país, mais difícil será também certamente a imposição dos produtos portugueses no exterior, não obstante a sua qualidade intrínseca. A imagem do país tem de ser gerida, sob pena de não reflectir aquilo que se quer e não assegurar a coerência com a mensagem que se quer transmitir.
Em síntese final, o primado da “obcessão” pelo consumidor, da flexibilidade e velocidade de reacção, a capacidade de antecipação e de surpresa, a inovação sustentada e sustentável, a capacidade de gestão e retenção do conhecimento interno e externo à empresa e a Marca, constituirão por certo a receita e a melhor resposta aos consumidores, pelos vencedores do séc. XXI.
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(*) Carlos Manuel de Oliveira
8º Congresso Português de Marketing
CAIXA
ALGUMAS IDEIAS-CHAVE DO CONGRESSO
1. As marcas serão escravas do consumidor. O consumidor é o elo mais forte.
2. A necessidade de prosseguir estratégias de marketing adequadas aos comportamentos e expectativas específicas do segmento feminino.
3. As empresas têm de ouvir os consumidores, não por obrigação mas por estratégia e serem capazes de os surpreender positivamente e exceder as suas expectativas..
4. Fazer o básico bem feito. Não se pode ser bom em tudo.
5. Marketing baseado no valor, para a organização e para o cliente.
6. A “webolution” e os novos P’s do marketing: serviço personalizado; experiência vivida.
7. Novo modelo de gestão (ética, valores e princípios, rentabilidade de médio/longo prazo) e de relacionamento nas empresas (gestão de competências).
8. As empresas têm uma responsabilidade social e terão de desenvolver estratégias de marketing e de gestão com base na sustentabilidade económica.
9. Captar e reter informação e inteligência nas empresas (clientes e colaboradores), a fórmula de sucesso futuro.
10. Um novo desafio para a Marca Portugal: alterar a percepção de “país do sul”; “Portugal Best of the West” (mais criatividade, mais estilo, mais história, mais tecnologia).
Monday, October 27, 2003
Marketing no Turismo
BREVE NOTA INTRODUTÓRIA AO PAINEL GESTÃO E MARKETING no TURISMO
Em primeiro lugar, gostaria de agradecer à Associação das Termas de Portugal e, em particular, ao seu presidente, Eng. José Manuel Romão e ao seu secretário-geral Dr. João Pinto Barbosa, o convite que me endereçaram para, enquanto presidente da APPM, Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing, moderar este painel.
Espero, sinceramente, em virtude de não ter podido estar presente esta manhã, que o painel sobre Mercados e Competitividade, tenha correspondido às vossas expectativas e sido proveitoso para todos.
Assim também espero que o seja aquele que vamos, esta tarde abordar, sobre Gestão e Marketing.
Falar de Marketing, qualquer que seja o sector de actividade, é nos tempos actuais, mais marcadamente na área de serviços e, em particular, no turístico – quadro dentro do qual deveremos referenciar a actividade das empresas termais - falar de consumidor, de relação, de fidelização e de valor.
Marketing, como sabem, não é só publicidade, promoções, campanhas. Marketing consiste numa estratégia de gestão concertada e centrada no consumidor – no cliente – no âmbito da qual a empresa deverá estar organizada e desenvolver uma cultura, traduzida na prática em todos os momentos de relação que se estabelecem com o cliente.
Marketing tem assim, actualmente, a ver com estratégia e filosofia de gestão, com propostas diferenciadoras de serviço, suficientemente atractivas e susceptíveis de personalização para os diversos consumidores, com a construção de marcas que representem um conjunto harmónico, coerente, traduzido em aspectos materializáveis – no produto e no serviço - mas também noutros imateriais, construídos na mente do consumidor através de percepções positivas, consequência de um todo complexo, em que insere, p.e., a forma de estar das empresas, a imagem e relação que têm com o mercado, a individualidade do serviço que prestam.
Falar de consumidor, é actuar dentro do que designaria pelo ciclo dos 4 C, Conhecer, Comunicar, Captar e Conquistar o qual, aliás, se me permitem o momento “publicitário”, é o tema da Semana Nacional de Marketing e do seu VIII Congresso, que se realiza nos próximos dias 19 e 20 de Novembro no Centro de Congressos do Estoril e que não posso deixar de recomendar vivamente.
É pois imprescindível Conhecer os Interesses, os Estilos de Vida e as Expectativas de Serviço dos nossos segmentos e alvos potenciais de clientes que, exemplificadamente, serão os Seniores, os Jovens Quadros, Jovens Casais e Outros com um estilo de vida agitada, “stressante” e com poder de compra. Certamente que estes, de entre outras situações, procurarão Bem Estar, Repouso, Lazer, Retempero de Energias.
No domínio do Comunicar, tem de se atender que o consumidor, sendo hoje globalmente mais informado procura, especialmente, nesta área – do lazer, do bem estar, da saúde – informação. É pois, fundamental, que as empresas do sector procurem divulgar e dar a conhecer a sua oferta, assim como as envolventes ambientais e que se inserem. É minha opinião pessoal, que ainda há muito trabalho a fazer nesta área. Em particular, os agentes distribuidores – p.e. as agências de viagem – não dispõem, genericamente, de um serviço de valor acrescentado, que informe, oriente e ajude o cliente final a tomar as suas opções.
Um aspecto que considero muito importante e que tem claramente a ver com um futuro posicionamento correcto das empresas desta vossa actividade, é o de termos de acabar com a Percepção com Carga Negativa, que existe ainda do sector, e digo negativa na medida em que é ainda por alguns percepcionado como constituindo unicamente parte de uma solução para problemas de saúde, em estabelecimentos – não sei se totalmente percebidos como hoteleiros, senão como casa de saúde - cuja frequência é de doentes e idosos.
Devemos então tentar fazer todos os esforços para transformar essa percepção negativa numa Percepção Positiva, ligada a um conceito de locais de Bem Estar e de Retempero Activo-Vivo das Energias consumidas no quotidiano, onde se poderá não só, estar num período de férias e num eventual tratamento, mas também passar um fim de semana tranquilo.
A Comunicação está intimamente ligada com a etapa seguinte, o Captar e atrair os clientes às nossas ofertas. Para captar, é necessário diferenciar, construindo valor para os clientes baseado, neste campo, em soluções globais e alargadas de serviço centradas nos eixos de, Bem Estar, Repouso, Recuperação Energética, Gastronomia adequada, de Ambiente, de Qualidade e de Ocupação do Lazer, mas também se possível e, em particular, para os clientes estrangeiros, em História/Cultura local.
Mas, a cadeia de valor do produto/serviço turístico é complexa, atendendo aos diversos intervenientes, nem sempre totalmente harmónicos, dessa cadeia. A percepção final de qualidade e satisfação do cliente depende muitas vezes, do grossista, do retalhista/agente de viagens, do estabelecimento hoteleiro, do agente de transporte, da simpatia, da restauração e até do clima, alguns factores dos quais, dificilmente ou até de impossível controlo.
O fim último de todas as empresas será, pois de captar, Conquistar/Fidelizar os seus clientes.
Contudo, a conquista do consumidor não deixa de colocar nas suas mãos – na sua cabeça – a decisão final. O consumidor está em mudança:
- tem mais e melhor informação
- está sujeito a uma vida mais agitada e mais rápida
- vive mais
- é mais sofisticado e racional
- assume novos comportamentos e estilos de vida, que determinam por um lado, novos segmentos em permanente evolução, por outro uma sua maior individualidade
- tem maior exigência
Este ambiente de constante mudança, introduz a necessidade de competências acrescidas, na gestão de todos os recursos, desde os tecnológicos aos humanos, por parte das empresas, no exercício da construção de valor para o cliente, que o coloca numa situação de força e o leva muitas vezes, quase que por paradoxo, a não ser fiel na relação.
O consumidor actual exige atenção, qualidade, dedicação, personalização, enfim valor que seja para si relevante. Mas para ser fiel, ele não tem só que ser satisfeito, tem de ser quase que sempre, agradavelmente surpreendido. E aqui, as empresas de serviços, no particular o vosso sector de actividade terá algo a dizer, ... ou a fazer.
A construção e a troca de valor, mutuamente benéficos, para quem serve e para quem é servido, passam a ter de constituir, em consequência, o fulcro central do desenvolvimento das estratégias empresariais que irão ser vencedoras.
Mas o valor para o cidadão/consumidor passa também por uma questão fundamental a ter em conta, o serviço a cliente. Se o consumidor é cada vez mais exigente as empresas terão, sob pena de mais cedo ou mais tarde fracassarem, de disponibilizar àquele um serviço eficiente e a que têm direito.
Donde, este ambiente de mudança constante, induz novas janelas de oportunidade, que os mais atentos irão certamente transformar em negócio e em proveitos.
Para conquistar os clientes, num mundo cada vez mais global e de crescente acessibilidade, de rapidez de transportes e eliminação de barreiras, há que disponibilizar um serviço que não só satisfaça os clientes, mas também tenha a capacidade de os surpreender pela positiva. E aqui, será a capacidade imaginativa das empresas e a sua possibilidade de prestar ao cliente um serviço, que para ele tenha relevância, que ditará os vencedores. Os processos de lealdade constroem-se pelo serviço disponibilizado, pela sua personalização, complementados por eventuais sistemas/programas de fidelização, os quais têm sentido dentro de um determinado grupo empresarial, mas que poderão também ser assumidos a nível associativo, caso p.e. da ATP.
Em suma, Especialização, Diferenciação e Inovação, Ajustamento e Compreensão do Mudar Permanente dos Tempos e da Exigência, Interesses e Expectativas dos Consumidores, Sustentabilidade do Crescimento, numa palavra, no Valor por eles requerido, é a chave do sucesso dos agentes económicos do séc. XXI.
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Carlos Manuel de Oliveira
Nota introdutória ao Painel “Gestão e Marketing”, do Seminário “Termas de Portugal, a competitividade no mercado de turismo”
Lisboa, Hotel Tivoli, 27 de Outubro de 2003
Em primeiro lugar, gostaria de agradecer à Associação das Termas de Portugal e, em particular, ao seu presidente, Eng. José Manuel Romão e ao seu secretário-geral Dr. João Pinto Barbosa, o convite que me endereçaram para, enquanto presidente da APPM, Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing, moderar este painel.
Espero, sinceramente, em virtude de não ter podido estar presente esta manhã, que o painel sobre Mercados e Competitividade, tenha correspondido às vossas expectativas e sido proveitoso para todos.
Assim também espero que o seja aquele que vamos, esta tarde abordar, sobre Gestão e Marketing.
Falar de Marketing, qualquer que seja o sector de actividade, é nos tempos actuais, mais marcadamente na área de serviços e, em particular, no turístico – quadro dentro do qual deveremos referenciar a actividade das empresas termais - falar de consumidor, de relação, de fidelização e de valor.
Marketing, como sabem, não é só publicidade, promoções, campanhas. Marketing consiste numa estratégia de gestão concertada e centrada no consumidor – no cliente – no âmbito da qual a empresa deverá estar organizada e desenvolver uma cultura, traduzida na prática em todos os momentos de relação que se estabelecem com o cliente.
Marketing tem assim, actualmente, a ver com estratégia e filosofia de gestão, com propostas diferenciadoras de serviço, suficientemente atractivas e susceptíveis de personalização para os diversos consumidores, com a construção de marcas que representem um conjunto harmónico, coerente, traduzido em aspectos materializáveis – no produto e no serviço - mas também noutros imateriais, construídos na mente do consumidor através de percepções positivas, consequência de um todo complexo, em que insere, p.e., a forma de estar das empresas, a imagem e relação que têm com o mercado, a individualidade do serviço que prestam.
Falar de consumidor, é actuar dentro do que designaria pelo ciclo dos 4 C, Conhecer, Comunicar, Captar e Conquistar o qual, aliás, se me permitem o momento “publicitário”, é o tema da Semana Nacional de Marketing e do seu VIII Congresso, que se realiza nos próximos dias 19 e 20 de Novembro no Centro de Congressos do Estoril e que não posso deixar de recomendar vivamente.
É pois imprescindível Conhecer os Interesses, os Estilos de Vida e as Expectativas de Serviço dos nossos segmentos e alvos potenciais de clientes que, exemplificadamente, serão os Seniores, os Jovens Quadros, Jovens Casais e Outros com um estilo de vida agitada, “stressante” e com poder de compra. Certamente que estes, de entre outras situações, procurarão Bem Estar, Repouso, Lazer, Retempero de Energias.
No domínio do Comunicar, tem de se atender que o consumidor, sendo hoje globalmente mais informado procura, especialmente, nesta área – do lazer, do bem estar, da saúde – informação. É pois, fundamental, que as empresas do sector procurem divulgar e dar a conhecer a sua oferta, assim como as envolventes ambientais e que se inserem. É minha opinião pessoal, que ainda há muito trabalho a fazer nesta área. Em particular, os agentes distribuidores – p.e. as agências de viagem – não dispõem, genericamente, de um serviço de valor acrescentado, que informe, oriente e ajude o cliente final a tomar as suas opções.
Um aspecto que considero muito importante e que tem claramente a ver com um futuro posicionamento correcto das empresas desta vossa actividade, é o de termos de acabar com a Percepção com Carga Negativa, que existe ainda do sector, e digo negativa na medida em que é ainda por alguns percepcionado como constituindo unicamente parte de uma solução para problemas de saúde, em estabelecimentos – não sei se totalmente percebidos como hoteleiros, senão como casa de saúde - cuja frequência é de doentes e idosos.
Devemos então tentar fazer todos os esforços para transformar essa percepção negativa numa Percepção Positiva, ligada a um conceito de locais de Bem Estar e de Retempero Activo-Vivo das Energias consumidas no quotidiano, onde se poderá não só, estar num período de férias e num eventual tratamento, mas também passar um fim de semana tranquilo.
A Comunicação está intimamente ligada com a etapa seguinte, o Captar e atrair os clientes às nossas ofertas. Para captar, é necessário diferenciar, construindo valor para os clientes baseado, neste campo, em soluções globais e alargadas de serviço centradas nos eixos de, Bem Estar, Repouso, Recuperação Energética, Gastronomia adequada, de Ambiente, de Qualidade e de Ocupação do Lazer, mas também se possível e, em particular, para os clientes estrangeiros, em História/Cultura local.
Mas, a cadeia de valor do produto/serviço turístico é complexa, atendendo aos diversos intervenientes, nem sempre totalmente harmónicos, dessa cadeia. A percepção final de qualidade e satisfação do cliente depende muitas vezes, do grossista, do retalhista/agente de viagens, do estabelecimento hoteleiro, do agente de transporte, da simpatia, da restauração e até do clima, alguns factores dos quais, dificilmente ou até de impossível controlo.
O fim último de todas as empresas será, pois de captar, Conquistar/Fidelizar os seus clientes.
Contudo, a conquista do consumidor não deixa de colocar nas suas mãos – na sua cabeça – a decisão final. O consumidor está em mudança:
- tem mais e melhor informação
- está sujeito a uma vida mais agitada e mais rápida
- vive mais
- é mais sofisticado e racional
- assume novos comportamentos e estilos de vida, que determinam por um lado, novos segmentos em permanente evolução, por outro uma sua maior individualidade
- tem maior exigência
Este ambiente de constante mudança, introduz a necessidade de competências acrescidas, na gestão de todos os recursos, desde os tecnológicos aos humanos, por parte das empresas, no exercício da construção de valor para o cliente, que o coloca numa situação de força e o leva muitas vezes, quase que por paradoxo, a não ser fiel na relação.
O consumidor actual exige atenção, qualidade, dedicação, personalização, enfim valor que seja para si relevante. Mas para ser fiel, ele não tem só que ser satisfeito, tem de ser quase que sempre, agradavelmente surpreendido. E aqui, as empresas de serviços, no particular o vosso sector de actividade terá algo a dizer, ... ou a fazer.
A construção e a troca de valor, mutuamente benéficos, para quem serve e para quem é servido, passam a ter de constituir, em consequência, o fulcro central do desenvolvimento das estratégias empresariais que irão ser vencedoras.
Mas o valor para o cidadão/consumidor passa também por uma questão fundamental a ter em conta, o serviço a cliente. Se o consumidor é cada vez mais exigente as empresas terão, sob pena de mais cedo ou mais tarde fracassarem, de disponibilizar àquele um serviço eficiente e a que têm direito.
Donde, este ambiente de mudança constante, induz novas janelas de oportunidade, que os mais atentos irão certamente transformar em negócio e em proveitos.
Para conquistar os clientes, num mundo cada vez mais global e de crescente acessibilidade, de rapidez de transportes e eliminação de barreiras, há que disponibilizar um serviço que não só satisfaça os clientes, mas também tenha a capacidade de os surpreender pela positiva. E aqui, será a capacidade imaginativa das empresas e a sua possibilidade de prestar ao cliente um serviço, que para ele tenha relevância, que ditará os vencedores. Os processos de lealdade constroem-se pelo serviço disponibilizado, pela sua personalização, complementados por eventuais sistemas/programas de fidelização, os quais têm sentido dentro de um determinado grupo empresarial, mas que poderão também ser assumidos a nível associativo, caso p.e. da ATP.
Em suma, Especialização, Diferenciação e Inovação, Ajustamento e Compreensão do Mudar Permanente dos Tempos e da Exigência, Interesses e Expectativas dos Consumidores, Sustentabilidade do Crescimento, numa palavra, no Valor por eles requerido, é a chave do sucesso dos agentes económicos do séc. XXI.
___________________________________________________
Carlos Manuel de Oliveira
Nota introdutória ao Painel “Gestão e Marketing”, do Seminário “Termas de Portugal, a competitividade no mercado de turismo”
Lisboa, Hotel Tivoli, 27 de Outubro de 2003
Tuesday, June 03, 2003
Serao as mulheres mesmo diferentes dos homens?
marketing_mania
SERÃO AS MULHERES MESMO DIFERENTES DOS HOMENS?
A problemática do dossier desta edição – Marketing no Feminino – tem implícita a questão, serão as mulheres mesmo diferentes dos homens?
Nas últimas décadas, a chamada luta pela emancipação das mulheres, para além de justa enquanto a mulher é um ser humano com os mesmos direitos e deveres, sociais, políticos e com iguais oportunidades no mercado de trabalho que os homens veio, por outro lado, introduzir alguma confusão ou, pelo menos, ruído na compreensão e assumpção das diferenças naturais que aquelas, por vários motivos, biológicos, culturais, têm em relação aos homens.
Obviamente que não colocamos a questão em termos de superioridade ou inferioridade, pois neste campo não há diferenças, mas nas especificidades próprias dos seres masculinos e femininos, felizmente existentes.
Atendendo a essas especificidades, tem hoje sentido no âmbito da segmentação do mercado dos consumidores, encarar o sexo feminino com um grupo de primeiro nível, objecto naturalmente das sub-segmentações necessárias a incorporar as expectativas, comportamentos e life-style, próprios de cada um dos sub-grupos que possam ser identificados face àquelas diferenças.
Há algum tempo atràs lia um livro, cujo nome mais parece uma daquelas receitas americanas para vender rápido mas que, de facto à medida que as páginas se viram, verificamos que assim não é. A obra, “Por que é que os homens nunca ouvem nada e as mulheres não sabem ler os mapas das estradas”, dos psicólogos Allan e Barbara Pearse trata a problemática das diferenças entre os homens e as mulheres, com algum interesse, porque se baseia numa experiência empírica que se desenrolou ao longo de três anos, após aturada investigação, entrevistas e análise de publicações diversas em mais de vinte países de todos os continentes.
A conclusão evidente para os autores, é a de que homens e mulheres são diferentes. “...vivem em mundos diferentes, com valores diferentes e de acordo com um conjunto de regras diferentes”. O curioso das suas conclusões, factos nem sempre equacionados quando se debate este assunto, é de que essas diferenças não são, de facto, unicamente culturais e de tradição, mas também e com acentuada importência de cariz biológico/orgânico e de hábitos bem ancestrais que, remontando aos tempos pré-históricos, os séculos não terão logrado eliminar.
O resultado é que as mulheres tiveram, ao longo dos séculos, de fazer um enorme esforço de adaptação, pondo em prática as suas elevadas capacidades emotivas e de trabalho e, quem sabe, o seu sexto sentido, para se debaterem com o exercício das funções profissionais, de mães e, na prática, da gestão da família. Numa perspectiva talvez simplista, os homens “estão equipados para caçar, angariar o sustento, encontrar o caminho para casa, descansar e procriar”.
Não se poderá simplesmente concluir da total inevitabilidade histórica destes condicionalismos. O homem terá igualmente de fazer um esforço no sentido de se adaptar a um novo mundo, em que ele tem tido uma maior inércia à mudança, talvez por comodismo ou egoísmo.
Não pretendem estas palavras fazer moral, mas tão só gerar um alerta a alguns mais distraídos. Mas, sobretudo e mais que isso, prestar um tributo e uma homenagem à mulher, trabalhadora, profissional, mãe, companheira, merecedora de tudo a que tem direito mas, certamente e não menos por isso, diferente do homem.
_______________________________________________________
Carlos Manuel de Oliveira
Nota Editorial Marketeer
Junho 2003
SERÃO AS MULHERES MESMO DIFERENTES DOS HOMENS?
A problemática do dossier desta edição – Marketing no Feminino – tem implícita a questão, serão as mulheres mesmo diferentes dos homens?
Nas últimas décadas, a chamada luta pela emancipação das mulheres, para além de justa enquanto a mulher é um ser humano com os mesmos direitos e deveres, sociais, políticos e com iguais oportunidades no mercado de trabalho que os homens veio, por outro lado, introduzir alguma confusão ou, pelo menos, ruído na compreensão e assumpção das diferenças naturais que aquelas, por vários motivos, biológicos, culturais, têm em relação aos homens.
Obviamente que não colocamos a questão em termos de superioridade ou inferioridade, pois neste campo não há diferenças, mas nas especificidades próprias dos seres masculinos e femininos, felizmente existentes.
Atendendo a essas especificidades, tem hoje sentido no âmbito da segmentação do mercado dos consumidores, encarar o sexo feminino com um grupo de primeiro nível, objecto naturalmente das sub-segmentações necessárias a incorporar as expectativas, comportamentos e life-style, próprios de cada um dos sub-grupos que possam ser identificados face àquelas diferenças.
Há algum tempo atràs lia um livro, cujo nome mais parece uma daquelas receitas americanas para vender rápido mas que, de facto à medida que as páginas se viram, verificamos que assim não é. A obra, “Por que é que os homens nunca ouvem nada e as mulheres não sabem ler os mapas das estradas”, dos psicólogos Allan e Barbara Pearse trata a problemática das diferenças entre os homens e as mulheres, com algum interesse, porque se baseia numa experiência empírica que se desenrolou ao longo de três anos, após aturada investigação, entrevistas e análise de publicações diversas em mais de vinte países de todos os continentes.
A conclusão evidente para os autores, é a de que homens e mulheres são diferentes. “...vivem em mundos diferentes, com valores diferentes e de acordo com um conjunto de regras diferentes”. O curioso das suas conclusões, factos nem sempre equacionados quando se debate este assunto, é de que essas diferenças não são, de facto, unicamente culturais e de tradição, mas também e com acentuada importência de cariz biológico/orgânico e de hábitos bem ancestrais que, remontando aos tempos pré-históricos, os séculos não terão logrado eliminar.
O resultado é que as mulheres tiveram, ao longo dos séculos, de fazer um enorme esforço de adaptação, pondo em prática as suas elevadas capacidades emotivas e de trabalho e, quem sabe, o seu sexto sentido, para se debaterem com o exercício das funções profissionais, de mães e, na prática, da gestão da família. Numa perspectiva talvez simplista, os homens “estão equipados para caçar, angariar o sustento, encontrar o caminho para casa, descansar e procriar”.
Não se poderá simplesmente concluir da total inevitabilidade histórica destes condicionalismos. O homem terá igualmente de fazer um esforço no sentido de se adaptar a um novo mundo, em que ele tem tido uma maior inércia à mudança, talvez por comodismo ou egoísmo.
Não pretendem estas palavras fazer moral, mas tão só gerar um alerta a alguns mais distraídos. Mas, sobretudo e mais que isso, prestar um tributo e uma homenagem à mulher, trabalhadora, profissional, mãe, companheira, merecedora de tudo a que tem direito mas, certamente e não menos por isso, diferente do homem.
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Carlos Manuel de Oliveira
Nota Editorial Marketeer
Junho 2003
Monday, June 02, 2003
O Desporto, a Economia e o(s) Velho(s) do Restelo
marketing_mania
O DESPORTO, A ECONOMIA E O(S) VELHO(S) DO RESTELO
Julgo que já será mais que tempo de acabarmos com as lamentações, a comiseração, o dizer mal, o melodrama, consequências do que pensamos – os portugueses - ser o peso do destino.
Na gestão macroeconómica, empresarial e mesmo do orçamento familiar, colocam-se sempre opções – ou os recursos não fossem escassos – de afectação dos meios financeiros a diversos fins, cujos impactos e custos de oportunidade são supostamente avaliados a priori.
Em tudo o que se faz na vida, qualquer que seja a decisão que se tome, poder-se-ia ter tomado outra. Na prática, há os que tomam decisões e os que passam a vida a discutir se as decisões que os outros tomaram forem bem tomadas.
Julgo que a força dominante do(s) velho(s) do Restelo – qual praga histórica – nos tem conduzido sempre a dizer mal de tudo e a esperar sempre o pior.
Vamos a alguns exemplos práticos. Muitos meses e até anos se passaram a discutir se a Expo 98 seria ou não rentável, ou mesmo a criticar se a mesma deveria ter lugar. Já muitos se tinham manifestado bastante críticos quanto à efectivação de Lisboa ou do Porto, como capitais da cultura, à construção da Ponte Vasco da Gama ou da Gare do Oriente, ao Centro Cultural de Belém ou a autoestrada para o Algarve.
Recuando “um pouco” mais, embora aqui assumidamente especulando, não sei – perdoe-me pela ignorância o Dr. José Hermano Saraiva – se iguais reacções negativas se terão produzido aquando da construção do Mosteiro dos Jerónimos ou da Torre de Belém. Talvez mesmo se as Pirâmides tivessem sido construídas em Portugal, alguém teria dito na altura que os padrões arquitectónicos seriam chocantes para a época.
Refiro estes factos sem tomar uma posição quanto aos mesmos, mas tão só para situar o problema da crítica, por vezes parecendo como de carácter “intelectual” e negativista dos portugueses.
Seguramente que as decisões tomadas poderiam ter sido outras. Certamente que os meios financeiros necessários à construção do autódromo do Estoril ou do Hospital Amadora-Sintra, só para exemplificar, seriam passíveis de utilização para outros fins. Provavelmente, poderíamos mesmo não ter aderido ao espaço europeu ou não ter feito uma qualquer outra coisa que se fez.
Por vezes, é necessário ter a coragem para tomar decisões que, aparentemente, parecem desadequadas mas que, ao mesmo tempo, são as que têm a capacidade de gerar saltos qualitativos em frente, no caminho do progresso e do desenvolvimento. Mais, conhecendo-nos a nós portugueses, será que teríamos algumas grandes realizações sem a existência de um objectivo, de uma meta muitas vezes fixada pelo exterior?
As respostas poderão ser diferentes. Mas, afinal o que é que estas palavras terão a ver com o marketing, a economia ou o desporto?
Tenhamos uma atitude positiva e construtiva. Sejamos ponderados e intelectualmente honestos. Saibamos aproveitar as janelas de oportunidade que se nos abrem. No futuro todos iremos beneficiar.
P.S.
Constituirá tarefa normal dos políticos, e também de todo o ser humano, sempre questionar aquilo que os seus adversários fazem e sobre os quais temos o direito de estar ou não de acordo, mas não é sobre esses que estas notas foram escritas.
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Carlos Manuel de Oliveira
Nota Editorial Marketeer
Maio 2003
O DESPORTO, A ECONOMIA E O(S) VELHO(S) DO RESTELO
Julgo que já será mais que tempo de acabarmos com as lamentações, a comiseração, o dizer mal, o melodrama, consequências do que pensamos – os portugueses - ser o peso do destino.
Na gestão macroeconómica, empresarial e mesmo do orçamento familiar, colocam-se sempre opções – ou os recursos não fossem escassos – de afectação dos meios financeiros a diversos fins, cujos impactos e custos de oportunidade são supostamente avaliados a priori.
Em tudo o que se faz na vida, qualquer que seja a decisão que se tome, poder-se-ia ter tomado outra. Na prática, há os que tomam decisões e os que passam a vida a discutir se as decisões que os outros tomaram forem bem tomadas.
Julgo que a força dominante do(s) velho(s) do Restelo – qual praga histórica – nos tem conduzido sempre a dizer mal de tudo e a esperar sempre o pior.
Vamos a alguns exemplos práticos. Muitos meses e até anos se passaram a discutir se a Expo 98 seria ou não rentável, ou mesmo a criticar se a mesma deveria ter lugar. Já muitos se tinham manifestado bastante críticos quanto à efectivação de Lisboa ou do Porto, como capitais da cultura, à construção da Ponte Vasco da Gama ou da Gare do Oriente, ao Centro Cultural de Belém ou a autoestrada para o Algarve.
Recuando “um pouco” mais, embora aqui assumidamente especulando, não sei – perdoe-me pela ignorância o Dr. José Hermano Saraiva – se iguais reacções negativas se terão produzido aquando da construção do Mosteiro dos Jerónimos ou da Torre de Belém. Talvez mesmo se as Pirâmides tivessem sido construídas em Portugal, alguém teria dito na altura que os padrões arquitectónicos seriam chocantes para a época.
Refiro estes factos sem tomar uma posição quanto aos mesmos, mas tão só para situar o problema da crítica, por vezes parecendo como de carácter “intelectual” e negativista dos portugueses.
Seguramente que as decisões tomadas poderiam ter sido outras. Certamente que os meios financeiros necessários à construção do autódromo do Estoril ou do Hospital Amadora-Sintra, só para exemplificar, seriam passíveis de utilização para outros fins. Provavelmente, poderíamos mesmo não ter aderido ao espaço europeu ou não ter feito uma qualquer outra coisa que se fez.
Por vezes, é necessário ter a coragem para tomar decisões que, aparentemente, parecem desadequadas mas que, ao mesmo tempo, são as que têm a capacidade de gerar saltos qualitativos em frente, no caminho do progresso e do desenvolvimento. Mais, conhecendo-nos a nós portugueses, será que teríamos algumas grandes realizações sem a existência de um objectivo, de uma meta muitas vezes fixada pelo exterior?
As respostas poderão ser diferentes. Mas, afinal o que é que estas palavras terão a ver com o marketing, a economia ou o desporto?
Tenhamos uma atitude positiva e construtiva. Sejamos ponderados e intelectualmente honestos. Saibamos aproveitar as janelas de oportunidade que se nos abrem. No futuro todos iremos beneficiar.
P.S.
Constituirá tarefa normal dos políticos, e também de todo o ser humano, sempre questionar aquilo que os seus adversários fazem e sobre os quais temos o direito de estar ou não de acordo, mas não é sobre esses que estas notas foram escritas.
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Carlos Manuel de Oliveira
Nota Editorial Marketeer
Maio 2003
Thursday, May 22, 2003
PMA para Philip Kotler
(Entrega do "Lifetime Achievement Award in Marketing" de 2003, a Philip Kotler, no âmbito dos Portugal Marketing Awards, da APPM. Centro Cultural de Belém, 22 Maio 2003)
INTERVENÇÃO POR OCASIÃO DA ENTREGA DO PMA A PHILIP KOTLER (*)
IF YOU EXCUSE ME, PROFESSOR, AND THE AUDIENCE, I WOULD LIKE IN THE FIRST PLACE TO STRESS SOME PRIVATE NOTES.
I TOOK ACQUAINTANCE – SO TO SPEAK – WITH PROF. KOTLER SOME YEARS AGO, ON THE OCCASION OF THE 6th EDITION OF “MARKETING MANAGEMENT” – “THE BIBLE” – IN 1988, WHEN I WAS ATTENDING A POST-GRADUATION COURSE IN BANKING MANAGEMENT IN FONTAINEBLEAU, AT INSEAD.
I MUST ADMIT THAT I LITERALLY SWALLOWED THE BOOK, HAVING THE IDEA THAT, PAGE AFTER PAGE, I WAS UNDERSTANDING AND REALLY MAKING A MARKETING PLAN FOR A COMPANY, WHATEVER COMPANY OR ACTIVITY IT WOULD BE.
IT KEPT ME SO ENTHUSIASTIC THAT, AFTER HAVING WORKED IN ECONOMY AND FINANCE, I DECIDED TO WORK IN THE MARKETING FIELD AT THE CORPORATE LEVEL, ALSO AT A PORTUGUESE UNIVERSITY AND IN THE EDITORIAL FIELD.
BUT I AM NOT HERE TO TALK ABOUT MYSELF…
IT IS REALLY A GREAT PLEASURE, AN HONOUR, FOR APPM, THE PORTUGUESE MARKETING ASSOCIATION, AND MYSELF, TO HAVE THE OPPORTUNITY TO BE HERE AND TO DELIEVER TO PROF. KOTLER ONE OF THE “PORTUGAL MARKETING AWARDS”, AN INICIATIVE THAT WAS LAUNCHED LAST YEAR BY OUR ASSOCIATION, THE ASSOCIATION OT THE PORTUGUESE MARKETERS.
THE BOARD OT DIRECTORS OF APPM, WHICH I HAVE THE PLEASURE TO CHAIR, HAS DECIDED TO NOMINATE PROF. KOTLER TO THE “LIFETIME ACHIEVEMENT AWARD IN MARKETING”.
I THINK I HAVE NO NEED TO MENTION THE PROFESSORS’ CONTRIBUTIONS TO MARKETING.
THE REASON WHY OF THIS DECISION, IS BASED ON ALL PROF. KOTLER’S PAST AND PRESENT OUTSTANDING CONTRIBUTION TO THE MARKETING ACADEMIC AND MANAGEMENT FIELD, AS A PROFESSOR AND AS A CONSULTANT.
TALKING ABOUT HIS LAST BOOK, “MARKETING INSIGHTS FROM A TO Z – 80 CONCEPTS EVERY MANAGER NEEDS TO KNOW”, AND QUOTING SAM HILL – A NAME THAT IS ALSO MENTIONED AT “THE GURU BOOK OF MARKETING”, AND WITH WHOM WE HAD ALSO THE PLEASURE TO MEET AND LISTEN, LAST NOVEMBER AT THE “PORTUGUESE MARKETING CONGRESS” IN LISBON, AND QUOTING “…KOTLER TACKLES THE FORMIDABLE CHALLENGE OF EXPLAINING THE ENTIRE WORLD IN A SINGLE BOOK – THIS LAST ONE I MENTIONED –AND, REMARKABLY, PULLS IT OFF. THIS BOOK IS A CHANCE FOR YOU TO RUMMAGE THROUGH THE MARKETING TOOLBOX, WITH KOTLER LOOKING OVER YOUR SHOULDER TELLING YOU HOW TO USE EACH TOOL”, AND I END QUOTING.
SO, IF YOU HAVE NOT ALREADY READ IT, DO NOT LOOSE THE OPPORTUNITY AND DO NOT MISS IT.
DO NOT BE ONE OF THE MARKETERS PROF.KOTLER MENTIONED, IN ONE OF HIS BOOKS, AS THE ONES THAT ARE NOT ABLE TO UNDERSTAND AND CATCH THE SPEED OF CHANGE, OR IN OTHER WORDS, MARKETS ARE CHANGING SO FAST THAT MARKETERS CANNOT DEAL WITH THAT SPEED OF CHANGE.
AS MARKETERS, TAKE YOUR OWN VITAMINES, ANTECIPATE AND CREATE CONSUMER NEEDS, REED THE RECIPEES - I MEAN - LISTEN AND READ CAREFULLY PROF. KOTLER’S CONTRIBUTIONS.
SO, I WOULD LIKE TO CONGRATULATE AND THANK, PROF.KOTLER, FOR YOUR PERMANENT EFFORT AND WORK, TO AVOID THE CHURN OF US, MARKETERS, FROM THE FIELD OF MARKETING, BELIEVING - AS WE ALL BELIEVE - IN THE RELEVANCE OF THIS DISCIPLINE AND PHILOSOPHY OF MANAGEMENT, TO WIN THE BATTLE OF THE CONSUMER, THE BATTLE OF CORPORATE’S AND ORGANIZATIONS’ SURVIVAL IN THE LONG TERM.
PROF. KOTLER, “THE” GURU, “THE FATHER” OF MODERN MARKETING, IT IS WITH GREAT HONOUR THAT I, ON BEHALF OF MY COLLEAGUES OT THE BOARD, THE ASSOCIATION AND THE PORTUGUESE MARKETERS, WOULD LIKE TO GIVE YOU A SYMBOL OF THE AWARD I HAVE JUST MENTIONED.
THANK YOU.
Carlos Manuel de Oliveira
Presidente, APPM
Monday, May 19, 2003
O Lifetime Achievement Award em Marketing para Philip Kotler
APPM ATRIBUI “LIFETIME ACHIEVEMENT AWARD IN MARKETING” A PHILIP KOTLER
Kotler (“Marketing Management”) está para o marketing como Drucker (“The Practice of Management”) está para a gestão, ou como Samuelson (“Economics”) está para a Economia. Curiosamente assunto de conversa num destes dias, entre pessoas que se preocupam em reflectir sobre estes temas.
Muitas contribuições teóricas e práticas têm surgido nestas três áreas, aparentemente diferentes mas com naturais e profundos aspectos de convergência e interacção.
Milton Friedman, conhecido monetarista opositor das teorias keynesianas, referiu uma vez que “actualmente todos somos keynesianos”. Julgo que é um pouco o que se passa a nível do marketing. Todos sofremos influências de Kotler, não obstante as primeiras edições das suas obras-base já terem sido escritas há longos anos.
“Marketing Management”, obra basilar do mestre, foi pela primeira vez editado em 1967, ano da fundação da Sociedade Portuguesa de Comercialização (SPC), depois Sociedade Portuguesa de Marketing e, actualmente, Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing (APPM).
Feliz coincidência, inspiração ou o limiar de uma nova era da gestão? Constituindo talvez uma coincidência, diria que se trata de uma coincidência e de uma inspiração feliz. Feliz, porque de facto Kotler veio introduzir e desenvolver uma nova sistemática e metodologia de abordagem do mercado e das empresas. Ao lermos aquele livro, percorremos também as diferentes etapas que uma empresa deverá prosseguir na elaboração e implementação do seu plano de marketing.
A então SPC, constituía também uma iniciativa de alguns visionários e “novos gestores” para a época – que tiveram mesmo de conviver com a desconfiança do regime ditatorial sobre esses desenvolvimentos “estrangeiros”, potencialmente perturbadores do status quo e da “pax” lusa, fechada em si própria e ao mundo - quanto ao papel que esta nova ciência poderia vir a assumir na gestão das organizações.
A panóplia de epítetos em redor de Kotler e da sua obra, é bem significativa do papel crucial que este tem vindo a ter para a ciência e para a prática da gestão moderna. “O” Guru do marketing, “A Bíblia” do marketing - como me recordo de ter ouvido pela primeira vez, no Insead em 1990 – agora, “O Pai” do marketing.
O marketing não é Kotler, ou pelo menos não é só Kotler, mas ele foi e continua a ser uma referência incontornável. Pela sua inabalável obra, pela sua continuada contribuição para a ciência, através da publicação de papers, comentários e novos livros.
Para os mais distraídos quanto à sua obra, o autor publicou mais de 30 livros e 125 artigos. Para além dos clássicos, “Marketing Management” e “Principles of Marketing”, contemplou-nos nos últimos anos e, só a título de exemplo, com “Kotler on Marketing: How to Create, Win, and Dominate Markets” (1999), “Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth, and Renewal” (2002), ou “Marketing Insights from A to Z” (2003). Até ao fim do ano publicará ainda “Lateral Marketing: a New Approach to Finding Product, Market, and Marketing Mix Ideas” e “Marketing to the Capital Markets”.
Perante esta realidade, a APPM não poderia deixar de contar com o Professor de entre os seus galardoados com a iniciativa “Portugal Marketing Awards”. Constituindo para a associação uma honra a atribuição deste galardão, é também um privilégio que Kotler o possa aceitar pessoalmente.
Coincidência também ou talvez oportunidade? Kotler vinha este ano pela terceira vez a Portugal. Não haveria melhor oportunidade para lhe atribuir o prémio - “Lifetime Achievement Award in Marketing” - que, como o próprio nome indica, visa distinguir uma carreira ao serviço de marketing, neste caso também uma contribuição eminente para esta área da gestão, em particular nos domínios académico e da consultadoria a grandes empresas internacionais .
_______________________________________________________
Carlos Manuel de Oliveira
Artigo Revista Gestão Pura
19 Maio 2003
Kotler (“Marketing Management”) está para o marketing como Drucker (“The Practice of Management”) está para a gestão, ou como Samuelson (“Economics”) está para a Economia. Curiosamente assunto de conversa num destes dias, entre pessoas que se preocupam em reflectir sobre estes temas.
Muitas contribuições teóricas e práticas têm surgido nestas três áreas, aparentemente diferentes mas com naturais e profundos aspectos de convergência e interacção.
Milton Friedman, conhecido monetarista opositor das teorias keynesianas, referiu uma vez que “actualmente todos somos keynesianos”. Julgo que é um pouco o que se passa a nível do marketing. Todos sofremos influências de Kotler, não obstante as primeiras edições das suas obras-base já terem sido escritas há longos anos.
“Marketing Management”, obra basilar do mestre, foi pela primeira vez editado em 1967, ano da fundação da Sociedade Portuguesa de Comercialização (SPC), depois Sociedade Portuguesa de Marketing e, actualmente, Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing (APPM).
Feliz coincidência, inspiração ou o limiar de uma nova era da gestão? Constituindo talvez uma coincidência, diria que se trata de uma coincidência e de uma inspiração feliz. Feliz, porque de facto Kotler veio introduzir e desenvolver uma nova sistemática e metodologia de abordagem do mercado e das empresas. Ao lermos aquele livro, percorremos também as diferentes etapas que uma empresa deverá prosseguir na elaboração e implementação do seu plano de marketing.
A então SPC, constituía também uma iniciativa de alguns visionários e “novos gestores” para a época – que tiveram mesmo de conviver com a desconfiança do regime ditatorial sobre esses desenvolvimentos “estrangeiros”, potencialmente perturbadores do status quo e da “pax” lusa, fechada em si própria e ao mundo - quanto ao papel que esta nova ciência poderia vir a assumir na gestão das organizações.
A panóplia de epítetos em redor de Kotler e da sua obra, é bem significativa do papel crucial que este tem vindo a ter para a ciência e para a prática da gestão moderna. “O” Guru do marketing, “A Bíblia” do marketing - como me recordo de ter ouvido pela primeira vez, no Insead em 1990 – agora, “O Pai” do marketing.
O marketing não é Kotler, ou pelo menos não é só Kotler, mas ele foi e continua a ser uma referência incontornável. Pela sua inabalável obra, pela sua continuada contribuição para a ciência, através da publicação de papers, comentários e novos livros.
Para os mais distraídos quanto à sua obra, o autor publicou mais de 30 livros e 125 artigos. Para além dos clássicos, “Marketing Management” e “Principles of Marketing”, contemplou-nos nos últimos anos e, só a título de exemplo, com “Kotler on Marketing: How to Create, Win, and Dominate Markets” (1999), “Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth, and Renewal” (2002), ou “Marketing Insights from A to Z” (2003). Até ao fim do ano publicará ainda “Lateral Marketing: a New Approach to Finding Product, Market, and Marketing Mix Ideas” e “Marketing to the Capital Markets”.
Perante esta realidade, a APPM não poderia deixar de contar com o Professor de entre os seus galardoados com a iniciativa “Portugal Marketing Awards”. Constituindo para a associação uma honra a atribuição deste galardão, é também um privilégio que Kotler o possa aceitar pessoalmente.
Coincidência também ou talvez oportunidade? Kotler vinha este ano pela terceira vez a Portugal. Não haveria melhor oportunidade para lhe atribuir o prémio - “Lifetime Achievement Award in Marketing” - que, como o próprio nome indica, visa distinguir uma carreira ao serviço de marketing, neste caso também uma contribuição eminente para esta área da gestão, em particular nos domínios académico e da consultadoria a grandes empresas internacionais .
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Carlos Manuel de Oliveira
Artigo Revista Gestão Pura
19 Maio 2003
Lifetime Achievement Award para Philip Kotler
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LIFETIME ACHIEVEMENT AWARD IN MARKETING, atribuído a PHILIP KOTLER
Kotler (“Marketing Management”) está para o marketing como Drucker (“The Practice of Management”) está para a gestão, ou como Samuelson (“Economics”) está para a Economia. Curiosamente assunto de conversa num destes dias, entre pessoas que se preocupam em reflectir sobre estes temas.
Muitas contribuições teóricas e práticas têm surgido nestas três áreas, aparentemente diferentes mas com naturais e profundos aspectos de convergência e interacção.
Milton Friedman, conhecido monetarista opositor das teorias keynesianas, referiu uma vez que “actualmente todos somos keynesianos”. Julgo que é um pouco o que se passa a nível do marketing. Todos sofremos influências de Kotler, não obstante as primeiras edições das suas obras-base já terem sido escritas há longos anos.
“Marketing Management”, obra basilar do mestre, foi pela primeira vez editado em 1967, ano da fundação da Sociedade Portuguesa de Comercialização (SPC), depois Sociedade Portuguesa de Marketing e, actualmente, Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing (APPM).
Feliz coincidência, inspiração ou o limiar de uma nova era da gestão? Constituindo talvez uma coincidência, diria que se trata de uma coincidência e de uma inspiração feliz. Feliz, porque de facto Kotler veio introduzir e desenvolver uma nova sistemática e metodologia de abordagem do mercado e das empresas. Ao lermos aquele livro, percorremos também as diferentes etapas que uma empresa deverá prosseguir na elaboração e implementação do seu plano de marketing.
A então SPC, constituía também uma iniciativa de alguns visionários e “novos gestores” para a época – que tiveram mesmo de conviver com a desconfiança do regime ditatorial sobre esses desenvolvimentos “estrangeiros”, potencialmente perturbadores do status quo e da “pax” lusa, fechada em si própria e ao mundo - quanto ao papel que esta nova ciência poderia vir a assumir na gestão das organizações.
A panóplia de epítetos em redor de Kotler e da sua obra, é bem significativa do papel crucial que este tem vindo a ter para a ciência e para a prática da gestão moderna. “O” Guru do marketing, “A Bíblia” do marketing - como me recordo de ter ouvido pela primeira vez, no Insead em 1990 – agora, “O Pai” do marketing.
O marketing não é Kotler, ou pelo menos não é só Kotler, mas ele foi e continua a ser uma referência incontornável. Pela sua inabalável obra, pela sua continuada contribuição para a ciência, através da publicação de papers, comentários e novos livros.
Para os mais distraídos quanto à sua obra, o autor publicou mais de 30 livros e 125 artigos. Para além dos clássicos, “Marketing Management” e “Principles of Marketing”, contemplou-nos nos últimos anos e, só a título de exemplo, com “Kotler on Marketing: How to Create, Win, and Dominate Markets” (1999), “Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth, and Renewal” (2002), ou “Marketing Insights from A to Z” (2003). Até ao fim do ano publicará ainda “Lateral Marketing: a New Approach to Finding Product, Market, and Marketing Mix Ideas” e “Marketing to the Capital Markets”.
Perante esta realidade, a APPM não poderia deixar de contar com o Professor de entre os seus galardoados com a iniciativa “Portugal Marketing Awards”. Constituindo para a associação uma honra a atribuição deste galardão, é também um privilégio que Kotler o possa aceitar pessoalmente.
Coincidência também ou talvez oportunidade? Kotler vinha este ano pela terceira vez a Portugal. Não haveria melhor oportunidade para lhe atribuir o prémio - “Lifetime Achievement Award in Marketing” - que, como o próprio nome indica, visa distinguir uma carreira ao serviço de marketing, neste caso também uma contribuição eminente para esta área da gestão, em particular nos domínios académico e da consultadoria a grandes empresas internacionais .
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Carlos Manuel de Oliveira
Publicado na revista “Gestão Pura”, 19 Maio 2003
LIFETIME ACHIEVEMENT AWARD IN MARKETING, atribuído a PHILIP KOTLER
Kotler (“Marketing Management”) está para o marketing como Drucker (“The Practice of Management”) está para a gestão, ou como Samuelson (“Economics”) está para a Economia. Curiosamente assunto de conversa num destes dias, entre pessoas que se preocupam em reflectir sobre estes temas.
Muitas contribuições teóricas e práticas têm surgido nestas três áreas, aparentemente diferentes mas com naturais e profundos aspectos de convergência e interacção.
Milton Friedman, conhecido monetarista opositor das teorias keynesianas, referiu uma vez que “actualmente todos somos keynesianos”. Julgo que é um pouco o que se passa a nível do marketing. Todos sofremos influências de Kotler, não obstante as primeiras edições das suas obras-base já terem sido escritas há longos anos.
“Marketing Management”, obra basilar do mestre, foi pela primeira vez editado em 1967, ano da fundação da Sociedade Portuguesa de Comercialização (SPC), depois Sociedade Portuguesa de Marketing e, actualmente, Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing (APPM).
Feliz coincidência, inspiração ou o limiar de uma nova era da gestão? Constituindo talvez uma coincidência, diria que se trata de uma coincidência e de uma inspiração feliz. Feliz, porque de facto Kotler veio introduzir e desenvolver uma nova sistemática e metodologia de abordagem do mercado e das empresas. Ao lermos aquele livro, percorremos também as diferentes etapas que uma empresa deverá prosseguir na elaboração e implementação do seu plano de marketing.
A então SPC, constituía também uma iniciativa de alguns visionários e “novos gestores” para a época – que tiveram mesmo de conviver com a desconfiança do regime ditatorial sobre esses desenvolvimentos “estrangeiros”, potencialmente perturbadores do status quo e da “pax” lusa, fechada em si própria e ao mundo - quanto ao papel que esta nova ciência poderia vir a assumir na gestão das organizações.
A panóplia de epítetos em redor de Kotler e da sua obra, é bem significativa do papel crucial que este tem vindo a ter para a ciência e para a prática da gestão moderna. “O” Guru do marketing, “A Bíblia” do marketing - como me recordo de ter ouvido pela primeira vez, no Insead em 1990 – agora, “O Pai” do marketing.
O marketing não é Kotler, ou pelo menos não é só Kotler, mas ele foi e continua a ser uma referência incontornável. Pela sua inabalável obra, pela sua continuada contribuição para a ciência, através da publicação de papers, comentários e novos livros.
Para os mais distraídos quanto à sua obra, o autor publicou mais de 30 livros e 125 artigos. Para além dos clássicos, “Marketing Management” e “Principles of Marketing”, contemplou-nos nos últimos anos e, só a título de exemplo, com “Kotler on Marketing: How to Create, Win, and Dominate Markets” (1999), “Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth, and Renewal” (2002), ou “Marketing Insights from A to Z” (2003). Até ao fim do ano publicará ainda “Lateral Marketing: a New Approach to Finding Product, Market, and Marketing Mix Ideas” e “Marketing to the Capital Markets”.
Perante esta realidade, a APPM não poderia deixar de contar com o Professor de entre os seus galardoados com a iniciativa “Portugal Marketing Awards”. Constituindo para a associação uma honra a atribuição deste galardão, é também um privilégio que Kotler o possa aceitar pessoalmente.
Coincidência também ou talvez oportunidade? Kotler vinha este ano pela terceira vez a Portugal. Não haveria melhor oportunidade para lhe atribuir o prémio - “Lifetime Achievement Award in Marketing” - que, como o próprio nome indica, visa distinguir uma carreira ao serviço de marketing, neste caso também uma contribuição eminente para esta área da gestão, em particular nos domínios académico e da consultadoria a grandes empresas internacionais .
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Carlos Manuel de Oliveira
Publicado na revista “Gestão Pura”, 19 Maio 2003
Saturday, May 03, 2003
Turismo, Marketing e Desenvolvimento Sustentavel
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TURISMO, MARKETING E CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL
Os impactos multisectoriais gerados pela actividade turística, tornam de especial relevância um tema, que já começa a constar das agendas dos marketeers em todo o mundo, o da sustentabilidade do crescimento e, em particular, o do marketing sustentável.
Não é por acaso que este tema tem vindo a ser objecto de várias iniciativas, de entre outras, um seminário sobre “Marketing e Sustentabilidade”, organizado no fim de 2002 pela Confederação Europeia de Marketing, e o Congresso anual da ESOMAR, a realizar em Berlim, em Outubro, se designe por “Responsible Marketing-Sustainability and Quality of Life”.
A própria Organização Mundial de Turismo tem-lhe dedicado uma atenção especial, produzindo alguns relatórios em que se pretende estabelecer a relação entre o desenvolvimento turístico e o meio ambiental.
A construção de hoteís, a eventual agressão ambiental, a poluição gerada pela actividade, os aeroportos e a poluição sonora, constituem questões da maior importância, para que os resultados positivos que se possam gerar no curto prazo na actividade, não comprometam resultados futuros e não hipotequem a qualidade de vida das novas gerações.
Surge, neste contexto, a necessidade de conjugar os interesses individuais com os interesses sociais, cabendo ao Estado o papel de assegurar a regulamentação adequada a um crescimento potenciador de desenvolvimento económico futuro.
A preservação do ambiente conduz a um turismo de melhor qualidade e a um melhor produto para os consumidores, o qual será mais procurado, se devidamente inserido nos diferentes macroambientes, pela diversidade, originalidade e inserção no meio local. O respeito pelos equilíbrios ambientais evita efeitos danosos e conduz a uma oferta diferenciada.
O tema é tão mais actual que bastará, infelizmente, fazer uma digressão pelas costas portuguesas e verificar a quase total ausência de ordenação – desejável - do território, a proliferação do cimento, a dificuldade de identificação e a sensação de que se poderá estar em qualquer lado, no próprio país, num outro ou, talvez no meio de uma qualquer zona habitacional suburbana, por vezes até degradada.
Também neste campo, muito os cidadãos terão a sua conta corrente credora perante as autoridades que têm tido responsabilidade de regulação, nos últimos 20, 30 ou 40 anos.
O marketing, ao serviço do turismo, a procura de produtos, de ofertas de soluções de lazer, se não esteve, tem obrigação de estar ao serviço de um processo de desenvolvimento económico e sustentado. Os marketeers deverão estar disso conscientes.
Afinal, muitas vezes são esquecidos alguns princípios-base do planeamento e da boa gestão, por opção à procura de soluções mais fáceis, e no curtíssimo prazo mais lucrativas.
Uma esperança. Parece que as presentes autoridades disso estão conscientes. Vamos esperar pela acção e pelos resultados práticos.
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Carlos Manuel de Oliveira
Nota Editorial Marketeer
Abril 2003
TURISMO, MARKETING E CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL
Os impactos multisectoriais gerados pela actividade turística, tornam de especial relevância um tema, que já começa a constar das agendas dos marketeers em todo o mundo, o da sustentabilidade do crescimento e, em particular, o do marketing sustentável.
Não é por acaso que este tema tem vindo a ser objecto de várias iniciativas, de entre outras, um seminário sobre “Marketing e Sustentabilidade”, organizado no fim de 2002 pela Confederação Europeia de Marketing, e o Congresso anual da ESOMAR, a realizar em Berlim, em Outubro, se designe por “Responsible Marketing-Sustainability and Quality of Life”.
A própria Organização Mundial de Turismo tem-lhe dedicado uma atenção especial, produzindo alguns relatórios em que se pretende estabelecer a relação entre o desenvolvimento turístico e o meio ambiental.
A construção de hoteís, a eventual agressão ambiental, a poluição gerada pela actividade, os aeroportos e a poluição sonora, constituem questões da maior importância, para que os resultados positivos que se possam gerar no curto prazo na actividade, não comprometam resultados futuros e não hipotequem a qualidade de vida das novas gerações.
Surge, neste contexto, a necessidade de conjugar os interesses individuais com os interesses sociais, cabendo ao Estado o papel de assegurar a regulamentação adequada a um crescimento potenciador de desenvolvimento económico futuro.
A preservação do ambiente conduz a um turismo de melhor qualidade e a um melhor produto para os consumidores, o qual será mais procurado, se devidamente inserido nos diferentes macroambientes, pela diversidade, originalidade e inserção no meio local. O respeito pelos equilíbrios ambientais evita efeitos danosos e conduz a uma oferta diferenciada.
O tema é tão mais actual que bastará, infelizmente, fazer uma digressão pelas costas portuguesas e verificar a quase total ausência de ordenação – desejável - do território, a proliferação do cimento, a dificuldade de identificação e a sensação de que se poderá estar em qualquer lado, no próprio país, num outro ou, talvez no meio de uma qualquer zona habitacional suburbana, por vezes até degradada.
Também neste campo, muito os cidadãos terão a sua conta corrente credora perante as autoridades que têm tido responsabilidade de regulação, nos últimos 20, 30 ou 40 anos.
O marketing, ao serviço do turismo, a procura de produtos, de ofertas de soluções de lazer, se não esteve, tem obrigação de estar ao serviço de um processo de desenvolvimento económico e sustentado. Os marketeers deverão estar disso conscientes.
Afinal, muitas vezes são esquecidos alguns princípios-base do planeamento e da boa gestão, por opção à procura de soluções mais fáceis, e no curtíssimo prazo mais lucrativas.
Uma esperança. Parece que as presentes autoridades disso estão conscientes. Vamos esperar pela acção e pelos resultados práticos.
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Carlos Manuel de Oliveira
Nota Editorial Marketeer
Abril 2003
Thursday, February 20, 2003
A problematica das marcas-produto e da marca-pais
marketing_mania
Ainda a problemática das Marcas-Produto e da Marca-País (Fev2003... mas ainda actual)
A marca é uma das principais fontes de valor de uma empresa influenciando preferências, comportamentos, culturas e tradições. A questão das marcas portuguesas e da marca Portugal, é um dos temas que continua a merecer debate.
A nível dos produtos e dos países, a imagem de uma marca é a “soma algébrica” de experiências e percepções objectivas e subjectivas, que causam aos consumidores sentimentos de conforto-agrado-preferência ou de desconforto-desagrado-rejeição, perante essa marca. Em consequência, para que a imagem não seja distorcida, há que proceder a uma cuidadosa gestão do seu posicionamento.
O sucesso das marcas não é simples de explicar. A Mercedes é reconhecida e valorizada unicamente pelos seus atributos, ou será que o “Made in Germany” terá um peso determinante? O facto da Siemens usar a assinatura “Made by Siemens”, pressupõe que poderá haver conotações negativas se os seus produtos se apresentarem “Made in Taiwan”, ou de outra origem. Ou será que o facto da Siemens ser reconhecida como marca de qualidade não terá também a ver com o facto do consumidor universal saber que a mesma é alemã? Será a imagem actual desta marca-país unicamente a consequência da performance anterior das suas marcas-produto? Ou será que o “Made in Germany” também veio, a priori, acrescentar valor?
Na base do sucesso de uma dada marca, há uma cumplicidade entre os valores que a empresa consegue projectar e ver reconhecidos e os valores percepcionados pelo mercado face à sua origem.
Certo é que, em alguns casos foi a capacidade de marcas-produto se imporem no mercado internacional que determinou, por arrastamento, a melhoria da imagem dos seus próprios países. É este o caso do Japão antes da década de 70, da Coreia mais recentemente e, talvez, da China nos anos mais próximos. Contudo, em todas as situações, houve esforços na projecção da imagem e valores do respectivo país, que introduziram doses de conforto nas opções dos consumidores e do mercado em geral.
Um dos problemas dos nossos produtos é de que a elevada qualidade de fabrico de algumas indústrias não é suficientemente incorporada e traduzida na proposta de valor final. Fazemos bem, mas em muitos casos a marca que vai para o mercado, nomeadamente externo, é estrangeira e é essa marca que acrescenta valor à empresa e significa valor para o consumidor.
Há marcas-produto que se conseguem impôr e diferenciar pelas suas características próprias, tornando a origem irrelevante. No que se refere às marcas portuguesas, isso é verdade para o Mateus Rosé, para o vinho do Porto, para a Vista Alegre, ou mesmo para o Figo. Mas há muitos bons produtos, que dificilmente se conseguem impôr, tendo como background certas origem-país.
É conhecido o caso do calçado português, com um nível de qualidade elevado, onde a marca-país tem um impacto negativo na preferência dos consumidores estrangeiros. A origem Portugal constitui, em muitos casos, factor de desvalorização dos produtos, quando deveria constituir factor de alavancagem e acréscimo de valor.
Haverá, em consequência, necessidade de uma “marca Portugal”, que projecte uma personalidade própria e incorpore vantagens competitivas, consequência dos factores considerados, política e economicamente, importantes (modernidade, saber fazer, qualidade), para que os objectivos estratégicos de crescimento da economia portuguesa sejam atingidos.
Caberá aos governos criar o ambiente envolvente, a projecção de uma “alma” facilitadora do desenvolvimento das marcas e da sua relação com o mundo dos consumidores, este povoado de imagens, percepções e complexos face a certas origens-país.
A serem mantidas percepções neutrais ou, acima de tudo, percepções negativas sobre a origem, as marcas portuguesas terão de se bater numa luta desigual e, dificilmente conseguirão, não obstante o seu esforço, ganhar a difícil batalha da concorrência.
Aguardamos com expectativa o desenrolar do programa de apoio que irá ser posto em prática pelo governo, no sentido de permitir às marcas portuguesas melhor se equiparem para aquela luta.
Serão aquelas medidas suficientes? Será cedo para avaliar. Certamente só o serão, se contemplarem subtilmente a afirmação do posicionamento de “um novo” Portugal, enquanto nação moderna e capaz de fazer valer o seu valor no espaço económico em que está integrado.
Creio que o debate ainda não está fechado.
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Carlos Manuel de Oliveira
Fevereiro 2003
Ainda a problemática das Marcas-Produto e da Marca-País (Fev2003... mas ainda actual)
A marca é uma das principais fontes de valor de uma empresa influenciando preferências, comportamentos, culturas e tradições. A questão das marcas portuguesas e da marca Portugal, é um dos temas que continua a merecer debate.
A nível dos produtos e dos países, a imagem de uma marca é a “soma algébrica” de experiências e percepções objectivas e subjectivas, que causam aos consumidores sentimentos de conforto-agrado-preferência ou de desconforto-desagrado-rejeição, perante essa marca. Em consequência, para que a imagem não seja distorcida, há que proceder a uma cuidadosa gestão do seu posicionamento.
O sucesso das marcas não é simples de explicar. A Mercedes é reconhecida e valorizada unicamente pelos seus atributos, ou será que o “Made in Germany” terá um peso determinante? O facto da Siemens usar a assinatura “Made by Siemens”, pressupõe que poderá haver conotações negativas se os seus produtos se apresentarem “Made in Taiwan”, ou de outra origem. Ou será que o facto da Siemens ser reconhecida como marca de qualidade não terá também a ver com o facto do consumidor universal saber que a mesma é alemã? Será a imagem actual desta marca-país unicamente a consequência da performance anterior das suas marcas-produto? Ou será que o “Made in Germany” também veio, a priori, acrescentar valor?
Na base do sucesso de uma dada marca, há uma cumplicidade entre os valores que a empresa consegue projectar e ver reconhecidos e os valores percepcionados pelo mercado face à sua origem.
Certo é que, em alguns casos foi a capacidade de marcas-produto se imporem no mercado internacional que determinou, por arrastamento, a melhoria da imagem dos seus próprios países. É este o caso do Japão antes da década de 70, da Coreia mais recentemente e, talvez, da China nos anos mais próximos. Contudo, em todas as situações, houve esforços na projecção da imagem e valores do respectivo país, que introduziram doses de conforto nas opções dos consumidores e do mercado em geral.
Um dos problemas dos nossos produtos é de que a elevada qualidade de fabrico de algumas indústrias não é suficientemente incorporada e traduzida na proposta de valor final. Fazemos bem, mas em muitos casos a marca que vai para o mercado, nomeadamente externo, é estrangeira e é essa marca que acrescenta valor à empresa e significa valor para o consumidor.
Há marcas-produto que se conseguem impôr e diferenciar pelas suas características próprias, tornando a origem irrelevante. No que se refere às marcas portuguesas, isso é verdade para o Mateus Rosé, para o vinho do Porto, para a Vista Alegre, ou mesmo para o Figo. Mas há muitos bons produtos, que dificilmente se conseguem impôr, tendo como background certas origem-país.
É conhecido o caso do calçado português, com um nível de qualidade elevado, onde a marca-país tem um impacto negativo na preferência dos consumidores estrangeiros. A origem Portugal constitui, em muitos casos, factor de desvalorização dos produtos, quando deveria constituir factor de alavancagem e acréscimo de valor.
Haverá, em consequência, necessidade de uma “marca Portugal”, que projecte uma personalidade própria e incorpore vantagens competitivas, consequência dos factores considerados, política e economicamente, importantes (modernidade, saber fazer, qualidade), para que os objectivos estratégicos de crescimento da economia portuguesa sejam atingidos.
Caberá aos governos criar o ambiente envolvente, a projecção de uma “alma” facilitadora do desenvolvimento das marcas e da sua relação com o mundo dos consumidores, este povoado de imagens, percepções e complexos face a certas origens-país.
A serem mantidas percepções neutrais ou, acima de tudo, percepções negativas sobre a origem, as marcas portuguesas terão de se bater numa luta desigual e, dificilmente conseguirão, não obstante o seu esforço, ganhar a difícil batalha da concorrência.
Aguardamos com expectativa o desenrolar do programa de apoio que irá ser posto em prática pelo governo, no sentido de permitir às marcas portuguesas melhor se equiparem para aquela luta.
Serão aquelas medidas suficientes? Será cedo para avaliar. Certamente só o serão, se contemplarem subtilmente a afirmação do posicionamento de “um novo” Portugal, enquanto nação moderna e capaz de fazer valer o seu valor no espaço económico em que está integrado.
Creio que o debate ainda não está fechado.
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Carlos Manuel de Oliveira
Fevereiro 2003
Friday, February 07, 2003
Diplomacia economica ou Portugal marketing XXI
Registamos com agrado o facto de finalmente se começar a ver a luz ao fundo do túnel, no que respeita ao novo figurino de promoção de Portugal no exterior.
Começa a ser desenhado um modelo que, pelo menos do ponto de vista conceptual, parece mais consistente com a necessária representação portuguesa no exterior, particularmente no que respeita à promoção do negócio e do investimento estrangeiro.
A postura claramente agressiva em termos de apoio ao negócio, já há anos que pode ser observada na nossa vizinha Espanha, no particular no que se refere à actuação das autoridades governamentais especializadas neste domínio.
À nova “diplomacia económica” portuguesa estará cometida aquela tarefa, no particular no que se refere ao futuro desempenho dos embaixadores portugueses.
Contudo, julgo que algumas apreensões terão neste momento sentido ser tidas.
Não queremos pôr em causa a competência da nossa diplomacia, a qual tem largas raízes que, provavelmente, se fundam no séc.XVI, nas então campanhas de África e do extremo oriente, mas temos de ser bem realistas quanto ao papel que a diplomacia “tradicional” passará a ter de assumir.
Recordo-me, há alguns anos a esta parte, quando fui chamado a desempenhar funções de responsabilidade no departamento internacional de uma instituição bancária portuguesa, particularmente na área das relações com os bancos estrangeiros localizados no exterior. Até esse momento, a área de relações dos bancos poderia ser bem comparada a uma diplomacia tradicional, a qual privilegiava a relação pessoal, o bom entendimento e conhecimento mútuo mas que, e termos de negócio, muito deixava a desejar.
Naturalmente que os profissionais em causa faziam o seu melhor correspondendo, até, à missão que lhes era cometida. Contudo, o mundo mudava muito rapidamente. Estávamos já na década de 80 e o modelo de relações financeiras multilaterais, subjacente às relações entre bancos, também tinha mudado.
Tornava-se imperiosa a adopção de uma nova atitude, mais proactiva, detectora de novas oportunidades, apòs uma análise do que de forte e distinto cada banco e o próprio país, teria em relação ao outro, com o objectivo de criar e lançar novos negócios.
Lembro-me bem da dificuldade de alguns, perante esta nova realidade. Não que não fossem competentes, mas porque para isso não tinham sido preparados.
Julgamos, assim, que se torna, pelo menos, imperioso que os novos “promotores de Portugal” sejam objecto de acções sérias de formação em marketing, de forma a poderem vir a desempenhar o seu papel de forma eficiente que conduza, em consequência, à promoção adequada de Portugal, das suas potencialidades e seus factores distintivos.
De facto, a tarefa que se coloca à nossa frente é, em tudo semelhante, àquele com que um profissional de marketing se tem de defrontar, na sua função quotidiana.
Em nosso entender torna-se, também, imperioso a concepção de um Plano de Marketing para Portugal. O termo marketing nem sempre, contudo, é correctamente entendido. Aplicamos aqui o termo na sua acepção mais lata, de uma filosofia de abordagem do problema e da concepção estratégica de um plano com objectivos, metodologias e técnicas próprias.
Não estamos a pensar no proliferar de Comissões e grandes equipas, para termos uma solução a meses ou anos de vista. Queremos, pelo contrário, afirmar a necessidade de uma nova metodologia de abordagem desta realidade.
Mas isto não significa que deva ser o Estado a substituir-se à iniciativa privada. Os empresários, as empresas e os seus gestores, deverão assumir as suas responsabilidades. O Estado sim, deverá contribuir para a criação de condições que potenciem o desenvolvimento daquelas iniciativas, promovendo o “menor múltiplo comum” necessário e desejável para o bom sucesso daquelas.
Constitui nossa missão, da APPM, promover o desenvolvimento do marketing, enquanto forma e metodologia de gestão, das empresas, organizações e instituições, conducente ao desenvolvimento da concorrência e do crescimento económico.
Julgamos que se insere nesta nossa missão, a disponibilidade para a colaboração e o papel de alerta para temas que povoam o nosso quotidiano, de “marketeers”, mas que porventura não façam tanto parte do léxico e dos processos de trabalho de outros, para que se evitem erros que, muitas vezes, vêm compremeter as mais bem intencionadas decisões.
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Lisboa, 22 de Janeiro de 2003
Carlos Manuel de Oliveira
Semanário Económico, 7 Fevereiro 2003
Wednesday, January 08, 2003
Ja e tempo de aceitarmos o novo futuro!
marketing_mania
JÁ É TEMPO DE ACEITARMOS O NOVO FUTURO!
Parece que – infelizmente – já nos começamos a “acomodar” a viver em crise. Qualifico a situação, porque julgo que o temos vindo a fazer para o bem e para o mal.
Para o bem, porque os momentos de baixa conjuntura são sempre apropriados, para se repensar os negócios, as estruturas, a organização, os mercados. Reestruturam-se empresas, re-equacionam-se cadeias de valor, limpam-se algumas gorduras. Os consumidores começam a utilizar o seu orçamento de forma mais equilibrada, preocupando-se com a esquecida poupança.
Para o mal, porque subitamente parece que nada há a fazer! Ousaria dizer que talvez alguns esperem “o dia” em que nalgum jornal matinal, notícia de rádio ou televisão, alguém responsável afirme “a crise acabou!” e, logo então, poderemos começar novamente a consumir e a investir .
De facto, não é fácil gerir em crise. Os investidores não investem, os consumidores não consomem. Cria-se um ambiente não propício ao desenvolvimento dos negócios e aos novos negócios, mas que também, perigosamente, será comprometedor do futuro.
A conjuntura, internacional e nacional não é, de facto, a mais favorável a um grande optimismo futuro. Não podemos fechar os olhos à eminência do cenário de guerra no próximo oriente, às eventuais repercussões sobre o mercado dos produtos petrolíferos e sobre as consequentes cadeias produtivas a jusante. Também não podemos ignorar os défices público e externo da economia portuguesa.
Contudo, em nosso entender, há também uma forte barreira psicológica que tem de ser ultrapassada e que é, por natureza, castradora da próprias energias positivas que têm de ser encontradas – nas empresas, nos projectos, nas autoridades públicas – com o objectivo de ultrapassar a própria crise.
O cenário em que se desenvolve a economia mundial está a mudar. O mundo económico-político-estratégico procura novos equilíbrios estes, certamente, instáveis.
Nunca mais o quadro de funcionamento da economia e, no particular, dos negócios será o mesmo. O proteccionismo do Estado e da União Europeia está em vias de se atenuar ou desaparecer. Novas condições de concorrência advêm do novo alargamento da União Europeia.
Estamos na altura de “crescer”, de “sair de casa dos nossos pais” e procurar a nossa autonomia, naturalmente dentro do quadro geo-político existente, de forma a “re-aprendermos” a conduzir os nossos negócios em novos cenários, instáveis, por vezes dificilmente previsíveis.
É nosso entender que se insere neste quadro o papel da “nova gestão” ou, se quisermos, do “novo marketing”.
Se acreditamos que uma das soluções passa por reorganizar a empresa - verdadeiramente - na óptica do cliente, isso não significa, pura e simplesmente, reduzir custos – tentando resolver o presente – pondo em causa a qualidade de serviço ao cliente – sacrificando o futuro.
Neste novo ambiente, cabe os marketeers serem motores de mudança, mais inventivos, sempre insatisfeitos com o status, pensando e repensando, os clientes, os canais, as ofertas, as propostas de valor, contribuindo para que os objectivos empresariais enunciados sejam atingidos, até porque estes têm a obrigação de “transportar mentalmente” uma nova forma de estar nas empresas e nos negócios.
Caberá aos gestores que quiserem vencer, ter a tal visão ou “filosofia” de marketing, de que tanto falam os académicos, mas que se traduz em novas práticas efectivas de gestão, tendo como factor central o cliente.
Cabe aos investidores, encarar o futuro de uma forma diferente, ou talvez de formas sempre diferentes, aceitando que “a realidade já não é o que era” e que, por consequência, há novos desafios a enfrentar e há que encarar o novo futuro.
Não podemos mais estar à espera que surja a luz ao fundo do túnel. Temos de ser nós a criar a energia suficiente para que ela se acenda.
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Carlos Manuel de Oliveira
Nota Editorial Marketeer
Janeiro de 2003
JÁ É TEMPO DE ACEITARMOS O NOVO FUTURO!
Parece que – infelizmente – já nos começamos a “acomodar” a viver em crise. Qualifico a situação, porque julgo que o temos vindo a fazer para o bem e para o mal.
Para o bem, porque os momentos de baixa conjuntura são sempre apropriados, para se repensar os negócios, as estruturas, a organização, os mercados. Reestruturam-se empresas, re-equacionam-se cadeias de valor, limpam-se algumas gorduras. Os consumidores começam a utilizar o seu orçamento de forma mais equilibrada, preocupando-se com a esquecida poupança.
Para o mal, porque subitamente parece que nada há a fazer! Ousaria dizer que talvez alguns esperem “o dia” em que nalgum jornal matinal, notícia de rádio ou televisão, alguém responsável afirme “a crise acabou!” e, logo então, poderemos começar novamente a consumir e a investir .
De facto, não é fácil gerir em crise. Os investidores não investem, os consumidores não consomem. Cria-se um ambiente não propício ao desenvolvimento dos negócios e aos novos negócios, mas que também, perigosamente, será comprometedor do futuro.
A conjuntura, internacional e nacional não é, de facto, a mais favorável a um grande optimismo futuro. Não podemos fechar os olhos à eminência do cenário de guerra no próximo oriente, às eventuais repercussões sobre o mercado dos produtos petrolíferos e sobre as consequentes cadeias produtivas a jusante. Também não podemos ignorar os défices público e externo da economia portuguesa.
Contudo, em nosso entender, há também uma forte barreira psicológica que tem de ser ultrapassada e que é, por natureza, castradora da próprias energias positivas que têm de ser encontradas – nas empresas, nos projectos, nas autoridades públicas – com o objectivo de ultrapassar a própria crise.
O cenário em que se desenvolve a economia mundial está a mudar. O mundo económico-político-estratégico procura novos equilíbrios estes, certamente, instáveis.
Nunca mais o quadro de funcionamento da economia e, no particular, dos negócios será o mesmo. O proteccionismo do Estado e da União Europeia está em vias de se atenuar ou desaparecer. Novas condições de concorrência advêm do novo alargamento da União Europeia.
Estamos na altura de “crescer”, de “sair de casa dos nossos pais” e procurar a nossa autonomia, naturalmente dentro do quadro geo-político existente, de forma a “re-aprendermos” a conduzir os nossos negócios em novos cenários, instáveis, por vezes dificilmente previsíveis.
É nosso entender que se insere neste quadro o papel da “nova gestão” ou, se quisermos, do “novo marketing”.
Se acreditamos que uma das soluções passa por reorganizar a empresa - verdadeiramente - na óptica do cliente, isso não significa, pura e simplesmente, reduzir custos – tentando resolver o presente – pondo em causa a qualidade de serviço ao cliente – sacrificando o futuro.
Neste novo ambiente, cabe os marketeers serem motores de mudança, mais inventivos, sempre insatisfeitos com o status, pensando e repensando, os clientes, os canais, as ofertas, as propostas de valor, contribuindo para que os objectivos empresariais enunciados sejam atingidos, até porque estes têm a obrigação de “transportar mentalmente” uma nova forma de estar nas empresas e nos negócios.
Caberá aos gestores que quiserem vencer, ter a tal visão ou “filosofia” de marketing, de que tanto falam os académicos, mas que se traduz em novas práticas efectivas de gestão, tendo como factor central o cliente.
Cabe aos investidores, encarar o futuro de uma forma diferente, ou talvez de formas sempre diferentes, aceitando que “a realidade já não é o que era” e que, por consequência, há novos desafios a enfrentar e há que encarar o novo futuro.
Não podemos mais estar à espera que surja a luz ao fundo do túnel. Temos de ser nós a criar a energia suficiente para que ela se acenda.
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Carlos Manuel de Oliveira
Nota Editorial Marketeer
Janeiro de 2003
Tuesday, December 03, 2002
A gestao relacional do cliente no sector financeiro
A GESTÃO RELACIONAL DO CLIENTE NO SECTOR FINANCEIRO*
São por demais conhecidas as alterações de envolvimento do negócio do sector financeiro registadas na últimas décadas. Como consequência dessas alterações, a diminuição das margens tem conduzido à necessidade de optimizar a relação com os clientes existentes e de reter os de maior valor, num momento em que estes começam a ter maior sensibilidade às melhores propostas de valor.
Verifica-se, de facto, que o resultado por cliente tende a elevar-se ao longo da vida de relação com o mesmo, devido a que o custo de serviço é normalmente decrescente; geram-se oportunidades de cross-selling e de up-selling, e os clientes satisfeitos são menos sensíveis ao preço e até poderão actuar como prescriptores.
Não obstante, um outro efeito actua em sentido contrário: os clientes são cada vez menos fiéis!
Perante esta nova realidade, torna-se necessário o desenvolvimento na prática, nas empresas financeiras, de um processo que designaria por reorganização de marketing, bem mais eficaz do que outros, mais imediatistas, de “downsizing”, que muitas vezes dificilmente medem o efeito negativo imediato sobre os clientes: filas de espera nos balcões, “falta de tempo” para o cliente, mau serviço, nalguns casos.
O processo de reorganização deverá partir da disseminação do marketing em toda a empresa. A empresa deverá ser reorganizada com base nos segmentos de clientes a servir, tendo e conta a respectiva rentabilidade de cada um, o grau de fidelização e o seu valor potencial esperado da continuação da relação futura.
Em consequência, terão de ser reequacionadas todas as cadeias de valor e de satisfação do cliente, implementadas políticas de CRM, não unicamente baseadas em pressupostos técnicos, mas de facto baseadas numa nova forma de serviço e de relação com o cliente. Só assim, será possível, optimizar a respectiva relação: menores e mais eficientes custos de prestação e maior valor para o cliente.
Segundo Jill Griffin, "Customer loyalty: how to earn it, how to keep it", o cliente poderá atravessar na sua relação com uma empresa, o percurso de “suspeito” a parceiro, atravessando as fases: prospecto, primeiro utilizador, repetente, cliente, membro, advogado até, finalmente, parceiro.
Um processo de CRM consiste, essencialmente, em captar e utilizar a informação suficiente, de forma a “ajudar” o cliente a atravessar aquelas fases, tendo a capacidade de actuação “proactiva” que permita ir de encontro às expectativas de cada um.
Há na relação um projecto de aprendizagem e de ensinamento mútuo que é normalmente moroso e envolve algum esforço ao longo do tempo. Em princípio, o cliente se estiver satisfeito e fidelizado, não desejará, “per si”, abandonar a relação, pois o esforço de um novo “ensinamento” terá talvez custos de tempo e de “paciência” a evitar.
O processo de segmentação de clientes é, igualmente, essencial devendo ser efectuado com base na incorporação daqueles “ensinamentos”, na sua rentabilidade actual e potencial, no seu valor, mas também atendendo ao seu comportamento-tipo: maior ou menor sofisticação financeira, perfil de risco desejado, comportamento perante a poupança e o investimento, atitude mais ou menos passiva face à relação bancária.
A gestão eficaz da relação com o cliente pressupõe, uma resposta uniforme e coerente da empresa em todos os momentos da relação e em todos os canais; uma adequada gestão individualizada do cliente; o estabelecimento de uma relação emocional - “ponte” com sentido bi-direccional - através da qual se projectam mensagens motivacionais, tendentes a desenvolver e a aprofundar os laços bilaterais dessa relação.
A gestão da relação, numa óptica de eficiência para a empresa passa pela retenção dos clientes certos, pela antecipação, detecção e, se possível, pela eliminação das causas de abandono (utilização de modelos predictivos).
Se um processo de CRM é, aparente e conceptualmente, um processo holístico, em termos prático da sua aplicação, dever-se-ão encontrar formas intermédias de integração de informação e de consequente aumento do valor acrescentado para o cliente, de forma a evitar projectos empresariais cuja fim e resultados dificilmente se avizinham.
Julgamos, de facto, que as instituições financeiras ainda estarão muito longe de atingir o tipo de relação com o cliente desejado e conducente aos objectivos referidos.
Para que isso aconteça, é necessário um verdadeiro conhecimento de cada cliente, que permita efectuar ofertas para aquele relevantes, daí decorrendo a construção de um clima de confiança mútua.
Entendemos, assim, que é inevitavelmente necessário, não só se dispôr de instrumentos de análise, sistemas de armazenamento de informação integrados, “fábricas de produtos”, que permitam a “customização de massa”, mas também a capacidade de flexibilização da oferta, no acto de venda, pressuposto da relação personalizada, insubstituível no negócio financeiro, essa sim propiciadora da relação da confiança.
Mas esta postura de serviço pressupõe uma “banca de serviço” e não uma “banca de produtos”, quadro em que ainda muitas instituições financeiras se parecem mover.
Há, de facto, um trade-off entre a prossecução de objectivos de venda imediatos e resultados, menos imediatamente visíveis, mas conducentes a uma maior sustentabilidade a prazo.
Será este o desafio.
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CAIXA (EXEMPLOS)
Dois exemplos diferentes poderão ser mencionados a título ilustrativo, Royal Bank of Canada e Postbanken.
ROYAL BANK OF CANADA
1. Desenvolveu um sistema de informação de clientes incorporando: cálculo do valor futuro do cliente, resposta dos clientes a ofertas, aspectos de maior vulnerabilidade e indiciadores de abandono (análises de de regressão, de clusters, de detecção automática de interacções) .
2. Concluiu que os seus clientes, perante ofertas de packages de serviço prolongavam, em média, mais três anos a relação com o banco do que com produtos simples.
3. Em relação aos clientes menos rentáveis, aumentou a sua rentabilidade através da cobrança de fees mais elevados e da redução de custos de distribuição.
POSTBANKEN
1. Lançou em 2000 “The Overview”.
2. Extracto integrado personalizado, bi-anual, automatizado, referindo todos os aspectos da relação do cliente com o banco.
3. Sugestões/recomendações/oportunidades sobre formas personalizadas de melhorar a relação.
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Carlos Manuel de Oliveira
* SÚMULA QUE TEVE COMO BASE A COMUNICAÇÃO APRESENTADA AO FORUM BANCA SEGUROS, REVISTA INTERFACE, LISBOA, 3 DE DEZEMBRO 2002
São por demais conhecidas as alterações de envolvimento do negócio do sector financeiro registadas na últimas décadas. Como consequência dessas alterações, a diminuição das margens tem conduzido à necessidade de optimizar a relação com os clientes existentes e de reter os de maior valor, num momento em que estes começam a ter maior sensibilidade às melhores propostas de valor.
Verifica-se, de facto, que o resultado por cliente tende a elevar-se ao longo da vida de relação com o mesmo, devido a que o custo de serviço é normalmente decrescente; geram-se oportunidades de cross-selling e de up-selling, e os clientes satisfeitos são menos sensíveis ao preço e até poderão actuar como prescriptores.
Não obstante, um outro efeito actua em sentido contrário: os clientes são cada vez menos fiéis!
Perante esta nova realidade, torna-se necessário o desenvolvimento na prática, nas empresas financeiras, de um processo que designaria por reorganização de marketing, bem mais eficaz do que outros, mais imediatistas, de “downsizing”, que muitas vezes dificilmente medem o efeito negativo imediato sobre os clientes: filas de espera nos balcões, “falta de tempo” para o cliente, mau serviço, nalguns casos.
O processo de reorganização deverá partir da disseminação do marketing em toda a empresa. A empresa deverá ser reorganizada com base nos segmentos de clientes a servir, tendo e conta a respectiva rentabilidade de cada um, o grau de fidelização e o seu valor potencial esperado da continuação da relação futura.
Em consequência, terão de ser reequacionadas todas as cadeias de valor e de satisfação do cliente, implementadas políticas de CRM, não unicamente baseadas em pressupostos técnicos, mas de facto baseadas numa nova forma de serviço e de relação com o cliente. Só assim, será possível, optimizar a respectiva relação: menores e mais eficientes custos de prestação e maior valor para o cliente.
Segundo Jill Griffin, "Customer loyalty: how to earn it, how to keep it", o cliente poderá atravessar na sua relação com uma empresa, o percurso de “suspeito” a parceiro, atravessando as fases: prospecto, primeiro utilizador, repetente, cliente, membro, advogado até, finalmente, parceiro.
Um processo de CRM consiste, essencialmente, em captar e utilizar a informação suficiente, de forma a “ajudar” o cliente a atravessar aquelas fases, tendo a capacidade de actuação “proactiva” que permita ir de encontro às expectativas de cada um.
Há na relação um projecto de aprendizagem e de ensinamento mútuo que é normalmente moroso e envolve algum esforço ao longo do tempo. Em princípio, o cliente se estiver satisfeito e fidelizado, não desejará, “per si”, abandonar a relação, pois o esforço de um novo “ensinamento” terá talvez custos de tempo e de “paciência” a evitar.
O processo de segmentação de clientes é, igualmente, essencial devendo ser efectuado com base na incorporação daqueles “ensinamentos”, na sua rentabilidade actual e potencial, no seu valor, mas também atendendo ao seu comportamento-tipo: maior ou menor sofisticação financeira, perfil de risco desejado, comportamento perante a poupança e o investimento, atitude mais ou menos passiva face à relação bancária.
A gestão eficaz da relação com o cliente pressupõe, uma resposta uniforme e coerente da empresa em todos os momentos da relação e em todos os canais; uma adequada gestão individualizada do cliente; o estabelecimento de uma relação emocional - “ponte” com sentido bi-direccional - através da qual se projectam mensagens motivacionais, tendentes a desenvolver e a aprofundar os laços bilaterais dessa relação.
A gestão da relação, numa óptica de eficiência para a empresa passa pela retenção dos clientes certos, pela antecipação, detecção e, se possível, pela eliminação das causas de abandono (utilização de modelos predictivos).
Se um processo de CRM é, aparente e conceptualmente, um processo holístico, em termos prático da sua aplicação, dever-se-ão encontrar formas intermédias de integração de informação e de consequente aumento do valor acrescentado para o cliente, de forma a evitar projectos empresariais cuja fim e resultados dificilmente se avizinham.
Julgamos, de facto, que as instituições financeiras ainda estarão muito longe de atingir o tipo de relação com o cliente desejado e conducente aos objectivos referidos.
Para que isso aconteça, é necessário um verdadeiro conhecimento de cada cliente, que permita efectuar ofertas para aquele relevantes, daí decorrendo a construção de um clima de confiança mútua.
Entendemos, assim, que é inevitavelmente necessário, não só se dispôr de instrumentos de análise, sistemas de armazenamento de informação integrados, “fábricas de produtos”, que permitam a “customização de massa”, mas também a capacidade de flexibilização da oferta, no acto de venda, pressuposto da relação personalizada, insubstituível no negócio financeiro, essa sim propiciadora da relação da confiança.
Mas esta postura de serviço pressupõe uma “banca de serviço” e não uma “banca de produtos”, quadro em que ainda muitas instituições financeiras se parecem mover.
Há, de facto, um trade-off entre a prossecução de objectivos de venda imediatos e resultados, menos imediatamente visíveis, mas conducentes a uma maior sustentabilidade a prazo.
Será este o desafio.
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CAIXA (EXEMPLOS)
Dois exemplos diferentes poderão ser mencionados a título ilustrativo, Royal Bank of Canada e Postbanken.
ROYAL BANK OF CANADA
1. Desenvolveu um sistema de informação de clientes incorporando: cálculo do valor futuro do cliente, resposta dos clientes a ofertas, aspectos de maior vulnerabilidade e indiciadores de abandono (análises de de regressão, de clusters, de detecção automática de interacções) .
2. Concluiu que os seus clientes, perante ofertas de packages de serviço prolongavam, em média, mais três anos a relação com o banco do que com produtos simples.
3. Em relação aos clientes menos rentáveis, aumentou a sua rentabilidade através da cobrança de fees mais elevados e da redução de custos de distribuição.
POSTBANKEN
1. Lançou em 2000 “The Overview”.
2. Extracto integrado personalizado, bi-anual, automatizado, referindo todos os aspectos da relação do cliente com o banco.
3. Sugestões/recomendações/oportunidades sobre formas personalizadas de melhorar a relação.
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Carlos Manuel de Oliveira
* SÚMULA QUE TEVE COMO BASE A COMUNICAÇÃO APRESENTADA AO FORUM BANCA SEGUROS, REVISTA INTERFACE, LISBOA, 3 DE DEZEMBRO 2002
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