Consumidor, o Elo mais Forte

CONSUMIDOR, O ELO MAIS FORTE
Em jeito de balanço do recente Congresso Português de Marketing

Decorreu entre 17 e 21 de Novembro a Semana Nacional de Marketing, conceito que se assume já como um clássico no panorama do marketing português. Congressos, seminários, conferências e o Salão de Marketing, preencheram a Semana que, embora baseada no Estoril, se extende de norte a sul do país, através da participação de todos aqueles que não são alheios ao marketing e à gestão.
Tratou-se de um ano record, atendendo às presenças nos diversos eventos, sendo que em termos de qualidade se assistiu a um nível bastante elevado das apresentações efectuadas pelos oradores nacionais e estrangeiros.
De entre os últimos, gostaria de salientar Frank Feather e Martha Barletta, os quais ajudaram bem a compreender o estado de avanço relativo em que os americanos se encontram no domínio do marketing. O primeiro, um conhecido futurista, que nos anos 80 cunhou as frases “think globally, act locally” e “glocal marketing”, na sequência de uma das suas últimas obras, “Future consumer.com”, aponta que a revolução trazida pela web, não foi tão rápida como se supunha, mas continua em marcha e já trouxe implicações para o comportamento global dos consumidores.
Por seu lado, a inovadora Martha Barletta, partindo da realidade que mais de 65% das decisões de compra são efectuadas por mulheres, põe o dedo na ferida referindo que as estratégias de marketing, comunicação e vendas, que se têm vindo a desenvolver para o segmento feminino, enfermam de erros consideráveis, porque não atendem à forma – diferente – como as mulheres pensam, agem e percepcionam as mensagens que lhes são transmitidas. O segmento feminino não é um nicho, é um alvo, um segmento considerável e como tal deverá ser encarado. Um alerta para os marketeers portugueses.
O consumidor está em mudança: tem mais e melhor informação; está sujeito a uma vida mais agitada e mais rápida; é mais sofisticado e racional, assume novos comportamentos e estilos de vida, que determinam novos segmentos em permanente evolução a par de uma sua maior individualidade; tem maior exigência e menor fidelidade, pelo que tem maior poder no elo relacional.
Perante esta verdadeira “nova economia” que é caracterizada, não pelas novas tecnologias e pela net, mas pela faceta “demand oriented” e pelo novo papel do consumidor, os agentes económicos, para serem bem sucedidos nos seus objectivos e resultados, terão de se adaptar a esta nova realidade.
O consumidor/cidadão do séc.XXI, pela sua participação na actividade económica e social da região e país onde habita e desenvolve as suas actividades, tem direito a aceder e a dispôr de produtos e serviços, particulares e colectivos, de elevada qualidade. Passa a ser condição de sobrevivência futura das organizações, a prestação de serviços de excelência, atendendo ao valor relativo que cada elemento da cadeia assume na relação, que se deseja continuada ao longo do tempo.
O consumidor, objectivo final e personagem principal da cadeia de valor assume, cada vez mais nesta relação, o papel de elo mais forte. Tem acesso à informação, dispõe de meios de escolha e selecção que colocam na sua mão, um poder que o irá caracterizar no século em que vivemos. É assim imperioso que as empresas desenvolvam estratégias de relação e façam uma gestão atenta do novo ciclo dos 4 C’s, como o Conhecer, Comunicar, Captar e Conquistar.
O ambiente de constante mudança introduz a necessidade de competências acrescidas nas empresas e nas organizações, na gestão dos seus recursos - desde os tecnológicos aos humanos - na produção, no serviço e na relação. O Novo Consumidor exige atenção, qualidade, dedicação, personalização, valor que seja para si relevante.
Começa-se a assistir ao despontar de novos paradigmas do marketing e da gestão, não só baseados na construção de ofertas segmentadas e dirigidas à venda de grupos-alvo específicos (desde os clássicos 4 aos 7 P’s), mas na necessidade contínua de personalização e adequação da oferta, só possível através da flexibilização organizativa e da reengenharia de processos, por parte das empresas.
Estes novos processos terão de se centrar no consumidor, de forma a permitir a essas organizações construir e gerir da forma mais eficiente, no médio prazo, o valor por aqueles requerido e o valor possível e desejado pela empresa, dados os seus recursos e a sua capacidade de os disponibilizar aos clientes.
De economias principalmente baseadas na produção e na qualidade, nos preços, nos custos e no curto prazo, teremos de passar a viver em economias baseadas no valor e na relação de longo prazo.
O valor percebido pelos consumidores, passa por aspectos, alguns tangíveis outros intangíveis, no qual se situa a problemática da Marca.
A Marca é actualmente um dos temas de maior relevância para as organizações. Muitas grandes empresas já o compreenderam. Mas, muitas pequenas e médias empresas – afinal a maioria do tecido produtivo português – ainda o não terá compreendido ou, muito centradas no unicamente “fazer bem”, têm especial dificuldade de se defrontar com ele.
Bem vindos os apoios à construção das marcas portuguesas. Mas uma nota, contudo, se impõe. Continua a haver necessidade de gestão da marca-país. Não havendo suporte a uma renovada marca “umbrella” Portugal, fruto de um esforço de correcção da má imagem existente, interna e externamente, dos produtos conotados com o país, mais difícil será também certamente a imposição dos produtos portugueses no exterior, não obstante a sua qualidade intrínseca. A imagem do país tem de ser gerida, sob pena de não reflectir aquilo que se quer e não assegurar a coerência com a mensagem que se quer transmitir.
Em síntese final, o primado da “obcessão” pelo consumidor, da flexibilidade e velocidade de reacção, a capacidade de antecipação e de surpresa, a inovação sustentada e sustentável, a capacidade de gestão e retenção do conhecimento interno e externo à empresa e a Marca, constituirão por certo a receita e a melhor resposta aos consumidores, pelos vencedores do séc. XXI.
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(*) Carlos Manuel de Oliveira
8º Congresso Português de Marketing



CAIXA
ALGUMAS IDEIAS-CHAVE DO CONGRESSO

1. As marcas serão escravas do consumidor. O consumidor é o elo mais forte.
2. A necessidade de prosseguir estratégias de marketing adequadas aos comportamentos e expectativas específicas do segmento feminino.
3. As empresas têm de ouvir os consumidores, não por obrigação mas por estratégia e serem capazes de os surpreender positivamente e exceder as suas expectativas..
4. Fazer o básico bem feito. Não se pode ser bom em tudo.
5. Marketing baseado no valor, para a organização e para o cliente.
6. A “webolution” e os novos P’s do marketing: serviço personalizado; experiência vivida.
7. Novo modelo de gestão (ética, valores e princípios, rentabilidade de médio/longo prazo) e de relacionamento nas empresas (gestão de competências).
8. As empresas têm uma responsabilidade social e terão de desenvolver estratégias de marketing e de gestão com base na sustentabilidade económica.
9. Captar e reter informação e inteligência nas empresas (clientes e colaboradores), a fórmula de sucesso futuro.
10. Um novo desafio para a Marca Portugal: alterar a percepção de “país do sul”; “Portugal Best of the West” (mais criatividade, mais estilo, mais história, mais tecnologia).

Marketing no Turismo

BREVE NOTA INTRODUTÓRIA AO PAINEL GESTÃO E MARKETING no TURISMO

Em primeiro lugar, gostaria de agradecer à Associação das Termas de Portugal e, em particular, ao seu presidente, Eng. José Manuel Romão e ao seu secretário-geral Dr. João Pinto Barbosa, o convite que me endereçaram para, enquanto presidente da APPM, Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing, moderar este painel.
Espero, sinceramente, em virtude de não ter podido estar presente esta manhã, que o painel sobre Mercados e Competitividade, tenha correspondido às vossas expectativas e sido proveitoso para todos.
Assim também espero que o seja aquele que vamos, esta tarde abordar, sobre Gestão e Marketing.

Falar de Marketing, qualquer que seja o sector de actividade, é nos tempos actuais, mais marcadamente na área de serviços e, em particular, no turístico – quadro dentro do qual deveremos referenciar a actividade das empresas termais - falar de consumidor, de relação, de fidelização e de valor.

Marketing, como sabem, não é só publicidade, promoções, campanhas. Marketing consiste numa estratégia de gestão concertada e centrada no consumidor – no cliente – no âmbito da qual a empresa deverá estar organizada e desenvolver uma cultura, traduzida na prática em todos os momentos de relação que se estabelecem com o cliente.
Marketing tem assim, actualmente, a ver com estratégia e filosofia de gestão, com propostas diferenciadoras de serviço, suficientemente atractivas e susceptíveis de personalização para os diversos consumidores, com a construção de marcas que representem um conjunto harmónico, coerente, traduzido em aspectos materializáveis – no produto e no serviço - mas também noutros imateriais, construídos na mente do consumidor através de percepções positivas, consequência de um todo complexo, em que insere, p.e., a forma de estar das empresas, a imagem e relação que têm com o mercado, a individualidade do serviço que prestam.
Falar de consumidor, é actuar dentro do que designaria pelo ciclo dos 4 C, Conhecer, Comunicar, Captar e Conquistar o qual, aliás, se me permitem o momento “publicitário”, é o tema da Semana Nacional de Marketing e do seu VIII Congresso, que se realiza nos próximos dias 19 e 20 de Novembro no Centro de Congressos do Estoril e que não posso deixar de recomendar vivamente.

É pois imprescindível Conhecer os Interesses, os Estilos de Vida e as Expectativas de Serviço dos nossos segmentos e alvos potenciais de clientes que, exemplificadamente, serão os Seniores, os Jovens Quadros, Jovens Casais e Outros com um estilo de vida agitada, “stressante” e com poder de compra. Certamente que estes, de entre outras situações, procurarão Bem Estar, Repouso, Lazer, Retempero de Energias.

No domínio do Comunicar, tem de se atender que o consumidor, sendo hoje globalmente mais informado procura, especialmente, nesta área – do lazer, do bem estar, da saúde – informação. É pois, fundamental, que as empresas do sector procurem divulgar e dar a conhecer a sua oferta, assim como as envolventes ambientais e que se inserem. É minha opinião pessoal, que ainda há muito trabalho a fazer nesta área. Em particular, os agentes distribuidores – p.e. as agências de viagem – não dispõem, genericamente, de um serviço de valor acrescentado, que informe, oriente e ajude o cliente final a tomar as suas opções.

Um aspecto que considero muito importante e que tem claramente a ver com um futuro posicionamento correcto das empresas desta vossa actividade, é o de termos de acabar com a Percepção com Carga Negativa, que existe ainda do sector, e digo negativa na medida em que é ainda por alguns percepcionado como constituindo unicamente parte de uma solução para problemas de saúde, em estabelecimentos – não sei se totalmente percebidos como hoteleiros, senão como casa de saúde - cuja frequência é de doentes e idosos.

Devemos então tentar fazer todos os esforços para transformar essa percepção negativa numa Percepção Positiva, ligada a um conceito de locais de Bem Estar e de Retempero Activo-Vivo das Energias consumidas no quotidiano, onde se poderá não só, estar num período de férias e num eventual tratamento, mas também passar um fim de semana tranquilo.

A Comunicação está intimamente ligada com a etapa seguinte, o Captar e atrair os clientes às nossas ofertas. Para captar, é necessário diferenciar, construindo valor para os clientes baseado, neste campo, em soluções globais e alargadas de serviço centradas nos eixos de, Bem Estar, Repouso, Recuperação Energética, Gastronomia adequada, de Ambiente, de Qualidade e de Ocupação do Lazer, mas também se possível e, em particular, para os clientes estrangeiros, em História/Cultura local.

Mas, a cadeia de valor do produto/serviço turístico é complexa, atendendo aos diversos intervenientes, nem sempre totalmente harmónicos, dessa cadeia. A percepção final de qualidade e satisfação do cliente depende muitas vezes, do grossista, do retalhista/agente de viagens, do estabelecimento hoteleiro, do agente de transporte, da simpatia, da restauração e até do clima, alguns factores dos quais, dificilmente ou até de impossível controlo.

O fim último de todas as empresas será, pois de captar, Conquistar/Fidelizar os seus clientes.

Contudo, a conquista do consumidor não deixa de colocar nas suas mãos – na sua cabeça – a decisão final. O consumidor está em mudança:
- tem mais e melhor informação
- está sujeito a uma vida mais agitada e mais rápida
- vive mais
- é mais sofisticado e racional
- assume novos comportamentos e estilos de vida, que determinam por um lado, novos segmentos em permanente evolução, por outro uma sua maior individualidade
- tem maior exigência

Este ambiente de constante mudança, introduz a necessidade de competências acrescidas, na gestão de todos os recursos, desde os tecnológicos aos humanos, por parte das empresas, no exercício da construção de valor para o cliente, que o coloca numa situação de força e o leva muitas vezes, quase que por paradoxo, a não ser fiel na relação.

O consumidor actual exige atenção, qualidade, dedicação, personalização, enfim valor que seja para si relevante. Mas para ser fiel, ele não tem só que ser satisfeito, tem de ser quase que sempre, agradavelmente surpreendido. E aqui, as empresas de serviços, no particular o vosso sector de actividade terá algo a dizer, ... ou a fazer.

A construção e a troca de valor, mutuamente benéficos, para quem serve e para quem é servido, passam a ter de constituir, em consequência, o fulcro central do desenvolvimento das estratégias empresariais que irão ser vencedoras.
Mas o valor para o cidadão/consumidor passa também por uma questão fundamental a ter em conta, o serviço a cliente. Se o consumidor é cada vez mais exigente as empresas terão, sob pena de mais cedo ou mais tarde fracassarem, de disponibilizar àquele um serviço eficiente e a que têm direito.
Donde, este ambiente de mudança constante, induz novas janelas de oportunidade, que os mais atentos irão certamente transformar em negócio e em proveitos.

Para conquistar os clientes, num mundo cada vez mais global e de crescente acessibilidade, de rapidez de transportes e eliminação de barreiras, há que disponibilizar um serviço que não só satisfaça os clientes, mas também tenha a capacidade de os surpreender pela positiva. E aqui, será a capacidade imaginativa das empresas e a sua possibilidade de prestar ao cliente um serviço, que para ele tenha relevância, que ditará os vencedores. Os processos de lealdade constroem-se pelo serviço disponibilizado, pela sua personalização, complementados por eventuais sistemas/programas de fidelização, os quais têm sentido dentro de um determinado grupo empresarial, mas que poderão também ser assumidos a nível associativo, caso p.e. da ATP.

Em suma, Especialização, Diferenciação e Inovação, Ajustamento e Compreensão do Mudar Permanente dos Tempos e da Exigência, Interesses e Expectativas dos Consumidores, Sustentabilidade do Crescimento, numa palavra, no Valor por eles requerido, é a chave do sucesso dos agentes económicos do séc. XXI.

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Carlos Manuel de Oliveira
Nota introdutória ao Painel “Gestão e Marketing”, do Seminário “Termas de Portugal, a competitividade no mercado de turismo”
Lisboa, Hotel Tivoli, 27 de Outubro de 2003

Serao as mulheres mesmo diferentes dos homens?

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SERÃO AS MULHERES MESMO DIFERENTES DOS HOMENS?

A problemática do dossier desta edição – Marketing no Feminino – tem implícita a questão, serão as mulheres mesmo diferentes dos homens?
Nas últimas décadas, a chamada luta pela emancipação das mulheres, para além de justa enquanto a mulher é um ser humano com os mesmos direitos e deveres, sociais, políticos e com iguais oportunidades no mercado de trabalho que os homens veio, por outro lado, introduzir alguma confusão ou, pelo menos, ruído na compreensão e assumpção das diferenças naturais que aquelas, por vários motivos, biológicos, culturais, têm em relação aos homens.
Obviamente que não colocamos a questão em termos de superioridade ou inferioridade, pois neste campo não há diferenças, mas nas especificidades próprias dos seres masculinos e femininos, felizmente existentes.
Atendendo a essas especificidades, tem hoje sentido no âmbito da segmentação do mercado dos consumidores, encarar o sexo feminino com um grupo de primeiro nível, objecto naturalmente das sub-segmentações necessárias a incorporar as expectativas, comportamentos e life-style, próprios de cada um dos sub-grupos que possam ser identificados face àquelas diferenças.
Há algum tempo atràs lia um livro, cujo nome mais parece uma daquelas receitas americanas para vender rápido mas que, de facto à medida que as páginas se viram, verificamos que assim não é. A obra, “Por que é que os homens nunca ouvem nada e as mulheres não sabem ler os mapas das estradas”, dos psicólogos Allan e Barbara Pearse trata a problemática das diferenças entre os homens e as mulheres, com algum interesse, porque se baseia numa experiência empírica que se desenrolou ao longo de três anos, após aturada investigação, entrevistas e análise de publicações diversas em mais de vinte países de todos os continentes.
A conclusão evidente para os autores, é a de que homens e mulheres são diferentes. “...vivem em mundos diferentes, com valores diferentes e de acordo com um conjunto de regras diferentes”. O curioso das suas conclusões, factos nem sempre equacionados quando se debate este assunto, é de que essas diferenças não são, de facto, unicamente culturais e de tradição, mas também e com acentuada importência de cariz biológico/orgânico e de hábitos bem ancestrais que, remontando aos tempos pré-históricos, os séculos não terão logrado eliminar.
O resultado é que as mulheres tiveram, ao longo dos séculos, de fazer um enorme esforço de adaptação, pondo em prática as suas elevadas capacidades emotivas e de trabalho e, quem sabe, o seu sexto sentido, para se debaterem com o exercício das funções profissionais, de mães e, na prática, da gestão da família. Numa perspectiva talvez simplista, os homens “estão equipados para caçar, angariar o sustento, encontrar o caminho para casa, descansar e procriar”.
Não se poderá simplesmente concluir da total inevitabilidade histórica destes condicionalismos. O homem terá igualmente de fazer um esforço no sentido de se adaptar a um novo mundo, em que ele tem tido uma maior inércia à mudança, talvez por comodismo ou egoísmo.
Não pretendem estas palavras fazer moral, mas tão só gerar um alerta a alguns mais distraídos. Mas, sobretudo e mais que isso, prestar um tributo e uma homenagem à mulher, trabalhadora, profissional, mãe, companheira, merecedora de tudo a que tem direito mas, certamente e não menos por isso, diferente do homem.
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Carlos Manuel de Oliveira
Nota Editorial Marketeer
Junho 2003

O Desporto, a Economia e o(s) Velho(s) do Restelo

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O DESPORTO, A ECONOMIA E O(S) VELHO(S) DO RESTELO

Julgo que já será mais que tempo de acabarmos com as lamentações, a comiseração, o dizer mal, o melodrama, consequências do que pensamos – os portugueses - ser o peso do destino.
Na gestão macroeconómica, empresarial e mesmo do orçamento familiar, colocam-se sempre opções – ou os recursos não fossem escassos – de afectação dos meios financeiros a diversos fins, cujos impactos e custos de oportunidade são supostamente avaliados a priori.
Em tudo o que se faz na vida, qualquer que seja a decisão que se tome, poder-se-ia ter tomado outra. Na prática, há os que tomam decisões e os que passam a vida a discutir se as decisões que os outros tomaram forem bem tomadas.
Julgo que a força dominante do(s) velho(s) do Restelo – qual praga histórica – nos tem conduzido sempre a dizer mal de tudo e a esperar sempre o pior.
Vamos a alguns exemplos práticos. Muitos meses e até anos se passaram a discutir se a Expo 98 seria ou não rentável, ou mesmo a criticar se a mesma deveria ter lugar. Já muitos se tinham manifestado bastante críticos quanto à efectivação de Lisboa ou do Porto, como capitais da cultura, à construção da Ponte Vasco da Gama ou da Gare do Oriente, ao Centro Cultural de Belém ou a autoestrada para o Algarve.
Recuando “um pouco” mais, embora aqui assumidamente especulando, não sei – perdoe-me pela ignorância o Dr. José Hermano Saraiva – se iguais reacções negativas se terão produzido aquando da construção do Mosteiro dos Jerónimos ou da Torre de Belém. Talvez mesmo se as Pirâmides tivessem sido construídas em Portugal, alguém teria dito na altura que os padrões arquitectónicos seriam chocantes para a época.
Refiro estes factos sem tomar uma posição quanto aos mesmos, mas tão só para situar o problema da crítica, por vezes parecendo como de carácter “intelectual” e negativista dos portugueses.
Seguramente que as decisões tomadas poderiam ter sido outras. Certamente que os meios financeiros necessários à construção do autódromo do Estoril ou do Hospital Amadora-Sintra, só para exemplificar, seriam passíveis de utilização para outros fins. Provavelmente, poderíamos mesmo não ter aderido ao espaço europeu ou não ter feito uma qualquer outra coisa que se fez.
Por vezes, é necessário ter a coragem para tomar decisões que, aparentemente, parecem desadequadas mas que, ao mesmo tempo, são as que têm a capacidade de gerar saltos qualitativos em frente, no caminho do progresso e do desenvolvimento. Mais, conhecendo-nos a nós portugueses, será que teríamos algumas grandes realizações sem a existência de um objectivo, de uma meta muitas vezes fixada pelo exterior?
As respostas poderão ser diferentes. Mas, afinal o que é que estas palavras terão a ver com o marketing, a economia ou o desporto?
Tenhamos uma atitude positiva e construtiva. Sejamos ponderados e intelectualmente honestos. Saibamos aproveitar as janelas de oportunidade que se nos abrem. No futuro todos iremos beneficiar.

P.S.
Constituirá tarefa normal dos políticos, e também de todo o ser humano, sempre questionar aquilo que os seus adversários fazem e sobre os quais temos o direito de estar ou não de acordo, mas não é sobre esses que estas notas foram escritas.

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Carlos Manuel de Oliveira
Nota Editorial Marketeer
Maio 2003

PMA para Philip Kotler

(Entrega do "Lifetime Achievement Award in Marketing" de 2003, a Philip Kotler, no âmbito dos Portugal Marketing Awards, da APPM. Centro Cultural de Belém, 22 Maio 2003)


INTERVENÇÃO POR OCASIÃO DA ENTREGA DO PMA A PHILIP KOTLER (*)

IF YOU EXCUSE ME, PROFESSOR, AND THE AUDIENCE, I WOULD LIKE IN THE FIRST PLACE TO STRESS SOME PRIVATE NOTES.
I TOOK ACQUAINTANCE – SO TO SPEAK – WITH PROF. KOTLER SOME YEARS AGO, ON THE OCCASION OF THE 6th EDITION OF “MARKETING MANAGEMENT” – “THE BIBLE” – IN 1988, WHEN I WAS ATTENDING A POST-GRADUATION COURSE IN BANKING MANAGEMENT IN FONTAINEBLEAU, AT INSEAD.
I MUST ADMIT THAT I LITERALLY SWALLOWED THE BOOK, HAVING THE IDEA THAT, PAGE AFTER PAGE, I WAS UNDERSTANDING AND REALLY MAKING A MARKETING PLAN FOR A COMPANY, WHATEVER COMPANY OR ACTIVITY IT WOULD BE.
IT KEPT ME SO ENTHUSIASTIC THAT, AFTER HAVING WORKED IN ECONOMY AND FINANCE, I DECIDED TO WORK IN THE MARKETING FIELD AT THE CORPORATE LEVEL, ALSO AT A PORTUGUESE UNIVERSITY AND IN THE EDITORIAL FIELD.

BUT I AM NOT HERE TO TALK ABOUT MYSELF…
IT IS REALLY A GREAT PLEASURE, AN HONOUR, FOR APPM, THE PORTUGUESE MARKETING ASSOCIATION, AND MYSELF, TO HAVE THE OPPORTUNITY TO BE HERE AND TO DELIEVER TO PROF. KOTLER ONE OF THE “PORTUGAL MARKETING AWARDS”, AN INICIATIVE THAT WAS LAUNCHED LAST YEAR BY OUR ASSOCIATION, THE ASSOCIATION OT THE PORTUGUESE MARKETERS.
THE BOARD OT DIRECTORS OF APPM, WHICH I HAVE THE PLEASURE TO CHAIR, HAS DECIDED TO NOMINATE PROF. KOTLER TO THE “LIFETIME ACHIEVEMENT AWARD IN MARKETING”.
I THINK I HAVE NO NEED TO MENTION THE PROFESSORS’ CONTRIBUTIONS TO MARKETING.
THE REASON WHY OF THIS DECISION, IS BASED ON ALL PROF. KOTLER’S PAST AND PRESENT OUTSTANDING CONTRIBUTION TO THE MARKETING ACADEMIC AND MANAGEMENT FIELD, AS A PROFESSOR AND AS A CONSULTANT.
TALKING ABOUT HIS LAST BOOK, “MARKETING INSIGHTS FROM A TO Z – 80 CONCEPTS EVERY MANAGER NEEDS TO KNOW”, AND QUOTING SAM HILL – A NAME THAT IS ALSO MENTIONED AT “THE GURU BOOK OF MARKETING”, AND WITH WHOM WE HAD ALSO THE PLEASURE TO MEET AND LISTEN, LAST NOVEMBER AT THE “PORTUGUESE MARKETING CONGRESS” IN LISBON, AND QUOTING “…KOTLER TACKLES THE FORMIDABLE CHALLENGE OF EXPLAINING THE ENTIRE WORLD IN A SINGLE BOOK – THIS LAST ONE I MENTIONED –AND, REMARKABLY, PULLS IT OFF. THIS BOOK IS A CHANCE FOR YOU TO RUMMAGE THROUGH THE MARKETING TOOLBOX, WITH KOTLER LOOKING OVER YOUR SHOULDER TELLING YOU HOW TO USE EACH TOOL”, AND I END QUOTING.

SO, IF YOU HAVE NOT ALREADY READ IT, DO NOT LOOSE THE OPPORTUNITY AND DO NOT MISS IT.
DO NOT BE ONE OF THE MARKETERS PROF.KOTLER MENTIONED, IN ONE OF HIS BOOKS, AS THE ONES THAT ARE NOT ABLE TO UNDERSTAND AND CATCH THE SPEED OF CHANGE, OR IN OTHER WORDS, MARKETS ARE CHANGING SO FAST THAT MARKETERS CANNOT DEAL WITH THAT SPEED OF CHANGE.
AS MARKETERS, TAKE YOUR OWN VITAMINES, ANTECIPATE AND CREATE CONSUMER NEEDS, REED THE RECIPEES - I MEAN - LISTEN AND READ CAREFULLY PROF. KOTLER’S CONTRIBUTIONS.

SO, I WOULD LIKE TO CONGRATULATE AND THANK, PROF.KOTLER, FOR YOUR PERMANENT EFFORT AND WORK, TO AVOID THE CHURN OF US, MARKETERS, FROM THE FIELD OF MARKETING, BELIEVING - AS WE ALL BELIEVE - IN THE RELEVANCE OF THIS DISCIPLINE AND PHILOSOPHY OF MANAGEMENT, TO WIN THE BATTLE OF THE CONSUMER, THE BATTLE OF CORPORATE’S AND ORGANIZATIONS’ SURVIVAL IN THE LONG TERM.
PROF. KOTLER, “THE” GURU, “THE FATHER” OF MODERN MARKETING, IT IS WITH GREAT HONOUR THAT I, ON BEHALF OF MY COLLEAGUES OT THE BOARD, THE ASSOCIATION AND THE PORTUGUESE MARKETERS, WOULD LIKE TO GIVE YOU A SYMBOL OF THE AWARD I HAVE JUST MENTIONED.

THANK YOU.

Carlos Manuel de Oliveira
Presidente, APPM

O Lifetime Achievement Award em Marketing para Philip Kotler

APPM ATRIBUI “LIFETIME ACHIEVEMENT AWARD IN MARKETING” A PHILIP KOTLER

Kotler (“Marketing Management”) está para o marketing como Drucker (“The Practice of Management”) está para a gestão, ou como Samuelson (“Economics”) está para a Economia. Curiosamente assunto de conversa num destes dias, entre pessoas que se preocupam em reflectir sobre estes temas.

Muitas contribuições teóricas e práticas têm surgido nestas três áreas, aparentemente diferentes mas com naturais e profundos aspectos de convergência e interacção.

Milton Friedman, conhecido monetarista opositor das teorias keynesianas, referiu uma vez que “actualmente todos somos keynesianos”. Julgo que é um pouco o que se passa a nível do marketing. Todos sofremos influências de Kotler, não obstante as primeiras edições das suas obras-base já terem sido escritas há longos anos.

“Marketing Management”, obra basilar do mestre, foi pela primeira vez editado em 1967, ano da fundação da Sociedade Portuguesa de Comercialização (SPC), depois Sociedade Portuguesa de Marketing e, actualmente, Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing (APPM).

Feliz coincidência, inspiração ou o limiar de uma nova era da gestão? Constituindo talvez uma coincidência, diria que se trata de uma coincidência e de uma inspiração feliz. Feliz, porque de facto Kotler veio introduzir e desenvolver uma nova sistemática e metodologia de abordagem do mercado e das empresas. Ao lermos aquele livro, percorremos também as diferentes etapas que uma empresa deverá prosseguir na elaboração e implementação do seu plano de marketing.

A então SPC, constituía também uma iniciativa de alguns visionários e “novos gestores” para a época – que tiveram mesmo de conviver com a desconfiança do regime ditatorial sobre esses desenvolvimentos “estrangeiros”, potencialmente perturbadores do status quo e da “pax” lusa, fechada em si própria e ao mundo - quanto ao papel que esta nova ciência poderia vir a assumir na gestão das organizações.

A panóplia de epítetos em redor de Kotler e da sua obra, é bem significativa do papel crucial que este tem vindo a ter para a ciência e para a prática da gestão moderna. “O” Guru do marketing, “A Bíblia” do marketing - como me recordo de ter ouvido pela primeira vez, no Insead em 1990 – agora, “O Pai” do marketing.

O marketing não é Kotler, ou pelo menos não é só Kotler, mas ele foi e continua a ser uma referência incontornável. Pela sua inabalável obra, pela sua continuada contribuição para a ciência, através da publicação de papers, comentários e novos livros.

Para os mais distraídos quanto à sua obra, o autor publicou mais de 30 livros e 125 artigos. Para além dos clássicos, “Marketing Management” e “Principles of Marketing”, contemplou-nos nos últimos anos e, só a título de exemplo, com “Kotler on Marketing: How to Create, Win, and Dominate Markets” (1999), “Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth, and Renewal” (2002), ou “Marketing Insights from A to Z” (2003). Até ao fim do ano publicará ainda “Lateral Marketing: a New Approach to Finding Product, Market, and Marketing Mix Ideas” e “Marketing to the Capital Markets”.

Perante esta realidade, a APPM não poderia deixar de contar com o Professor de entre os seus galardoados com a iniciativa “Portugal Marketing Awards”. Constituindo para a associação uma honra a atribuição deste galardão, é também um privilégio que Kotler o possa aceitar pessoalmente.

Coincidência também ou talvez oportunidade? Kotler vinha este ano pela terceira vez a Portugal. Não haveria melhor oportunidade para lhe atribuir o prémio - “Lifetime Achievement Award in Marketing” - que, como o próprio nome indica, visa distinguir uma carreira ao serviço de marketing, neste caso também uma contribuição eminente para esta área da gestão, em particular nos domínios académico e da consultadoria a grandes empresas internacionais .
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Carlos Manuel de Oliveira
Artigo Revista Gestão Pura
19 Maio 2003

Lifetime Achievement Award para Philip Kotler

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LIFETIME ACHIEVEMENT AWARD IN MARKETING, atribuído a PHILIP KOTLER

Kotler (“Marketing Management”) está para o marketing como Drucker (“The Practice of Management”) está para a gestão, ou como Samuelson (“Economics”) está para a Economia. Curiosamente assunto de conversa num destes dias, entre pessoas que se preocupam em reflectir sobre estes temas.
Muitas contribuições teóricas e práticas têm surgido nestas três áreas, aparentemente diferentes mas com naturais e profundos aspectos de convergência e interacção.
Milton Friedman, conhecido monetarista opositor das teorias keynesianas, referiu uma vez que “actualmente todos somos keynesianos”. Julgo que é um pouco o que se passa a nível do marketing. Todos sofremos influências de Kotler, não obstante as primeiras edições das suas obras-base já terem sido escritas há longos anos.
“Marketing Management”, obra basilar do mestre, foi pela primeira vez editado em 1967, ano da fundação da Sociedade Portuguesa de Comercialização (SPC), depois Sociedade Portuguesa de Marketing e, actualmente, Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing (APPM).
Feliz coincidência, inspiração ou o limiar de uma nova era da gestão? Constituindo talvez uma coincidência, diria que se trata de uma coincidência e de uma inspiração feliz. Feliz, porque de facto Kotler veio introduzir e desenvolver uma nova sistemática e metodologia de abordagem do mercado e das empresas. Ao lermos aquele livro, percorremos também as diferentes etapas que uma empresa deverá prosseguir na elaboração e implementação do seu plano de marketing.
A então SPC, constituía também uma iniciativa de alguns visionários e “novos gestores” para a época – que tiveram mesmo de conviver com a desconfiança do regime ditatorial sobre esses desenvolvimentos “estrangeiros”, potencialmente perturbadores do status quo e da “pax” lusa, fechada em si própria e ao mundo - quanto ao papel que esta nova ciência poderia vir a assumir na gestão das organizações.
A panóplia de epítetos em redor de Kotler e da sua obra, é bem significativa do papel crucial que este tem vindo a ter para a ciência e para a prática da gestão moderna. “O” Guru do marketing, “A Bíblia” do marketing - como me recordo de ter ouvido pela primeira vez, no Insead em 1990 – agora, “O Pai” do marketing.
O marketing não é Kotler, ou pelo menos não é só Kotler, mas ele foi e continua a ser uma referência incontornável. Pela sua inabalável obra, pela sua continuada contribuição para a ciência, através da publicação de papers, comentários e novos livros.
Para os mais distraídos quanto à sua obra, o autor publicou mais de 30 livros e 125 artigos. Para além dos clássicos, “Marketing Management” e “Principles of Marketing”, contemplou-nos nos últimos anos e, só a título de exemplo, com “Kotler on Marketing: How to Create, Win, and Dominate Markets” (1999), “Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth, and Renewal” (2002), ou “Marketing Insights from A to Z” (2003). Até ao fim do ano publicará ainda “Lateral Marketing: a New Approach to Finding Product, Market, and Marketing Mix Ideas” e “Marketing to the Capital Markets”.
Perante esta realidade, a APPM não poderia deixar de contar com o Professor de entre os seus galardoados com a iniciativa “Portugal Marketing Awards”. Constituindo para a associação uma honra a atribuição deste galardão, é também um privilégio que Kotler o possa aceitar pessoalmente.
Coincidência também ou talvez oportunidade? Kotler vinha este ano pela terceira vez a Portugal. Não haveria melhor oportunidade para lhe atribuir o prémio - “Lifetime Achievement Award in Marketing” - que, como o próprio nome indica, visa distinguir uma carreira ao serviço de marketing, neste caso também uma contribuição eminente para esta área da gestão, em particular nos domínios académico e da consultadoria a grandes empresas internacionais .
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Carlos Manuel de Oliveira
Publicado na revista “Gestão Pura”, 19 Maio 2003

Turismo, Marketing e Desenvolvimento Sustentavel

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TURISMO, MARKETING E CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL

Os impactos multisectoriais gerados pela actividade turística, tornam de especial relevância um tema, que já começa a constar das agendas dos marketeers em todo o mundo, o da sustentabilidade do crescimento e, em particular, o do marketing sustentável.

Não é por acaso que este tema tem vindo a ser objecto de várias iniciativas, de entre outras, um seminário sobre “Marketing e Sustentabilidade”, organizado no fim de 2002 pela Confederação Europeia de Marketing, e o Congresso anual da ESOMAR, a realizar em Berlim, em Outubro, se designe por “Responsible Marketing-Sustainability and Quality of Life”.

A própria Organização Mundial de Turismo tem-lhe dedicado uma atenção especial, produzindo alguns relatórios em que se pretende estabelecer a relação entre o desenvolvimento turístico e o meio ambiental.

A construção de hoteís, a eventual agressão ambiental, a poluição gerada pela actividade, os aeroportos e a poluição sonora, constituem questões da maior importância, para que os resultados positivos que se possam gerar no curto prazo na actividade, não comprometam resultados futuros e não hipotequem a qualidade de vida das novas gerações.

Surge, neste contexto, a necessidade de conjugar os interesses individuais com os interesses sociais, cabendo ao Estado o papel de assegurar a regulamentação adequada a um crescimento potenciador de desenvolvimento económico futuro.

A preservação do ambiente conduz a um turismo de melhor qualidade e a um melhor produto para os consumidores, o qual será mais procurado, se devidamente inserido nos diferentes macroambientes, pela diversidade, originalidade e inserção no meio local. O respeito pelos equilíbrios ambientais evita efeitos danosos e conduz a uma oferta diferenciada.

O tema é tão mais actual que bastará, infelizmente, fazer uma digressão pelas costas portuguesas e verificar a quase total ausência de ordenação – desejável - do território, a proliferação do cimento, a dificuldade de identificação e a sensação de que se poderá estar em qualquer lado, no próprio país, num outro ou, talvez no meio de uma qualquer zona habitacional suburbana, por vezes até degradada.

Também neste campo, muito os cidadãos terão a sua conta corrente credora perante as autoridades que têm tido responsabilidade de regulação, nos últimos 20, 30 ou 40 anos.

O marketing, ao serviço do turismo, a procura de produtos, de ofertas de soluções de lazer, se não esteve, tem obrigação de estar ao serviço de um processo de desenvolvimento económico e sustentado. Os marketeers deverão estar disso conscientes.

Afinal, muitas vezes são esquecidos alguns princípios-base do planeamento e da boa gestão, por opção à procura de soluções mais fáceis, e no curtíssimo prazo mais lucrativas.

Uma esperança. Parece que as presentes autoridades disso estão conscientes. Vamos esperar pela acção e pelos resultados práticos.

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Carlos Manuel de Oliveira
Nota Editorial Marketeer
Abril 2003

A problematica das marcas-produto e da marca-pais

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Ainda a problemática das Marcas-Produto e da Marca-País (Fev2003... mas ainda actual)

A marca é uma das principais fontes de valor de uma empresa influenciando preferências, comportamentos, culturas e tradições. A questão das marcas portuguesas e da marca Portugal, é um dos temas que continua a merecer debate.

A nível dos produtos e dos países, a imagem de uma marca é a “soma algébrica” de experiências e percepções objectivas e subjectivas, que causam aos consumidores sentimentos de conforto-agrado-preferência ou de desconforto-desagrado-rejeição, perante essa marca. Em consequência, para que a imagem não seja distorcida, há que proceder a uma cuidadosa gestão do seu posicionamento.

O sucesso das marcas não é simples de explicar. A Mercedes é reconhecida e valorizada unicamente pelos seus atributos, ou será que o “Made in Germany” terá um peso determinante? O facto da Siemens usar a assinatura “Made by Siemens”, pressupõe que poderá haver conotações negativas se os seus produtos se apresentarem “Made in Taiwan”, ou de outra origem. Ou será que o facto da Siemens ser reconhecida como marca de qualidade não terá também a ver com o facto do consumidor universal saber que a mesma é alemã? Será a imagem actual desta marca-país unicamente a consequência da performance anterior das suas marcas-produto? Ou será que o “Made in Germany” também veio, a priori, acrescentar valor?

Na base do sucesso de uma dada marca, há uma cumplicidade entre os valores que a empresa consegue projectar e ver reconhecidos e os valores percepcionados pelo mercado face à sua origem.

Certo é que, em alguns casos foi a capacidade de marcas-produto se imporem no mercado internacional que determinou, por arrastamento, a melhoria da imagem dos seus próprios países. É este o caso do Japão antes da década de 70, da Coreia mais recentemente e, talvez, da China nos anos mais próximos. Contudo, em todas as situações, houve esforços na projecção da imagem e valores do respectivo país, que introduziram doses de conforto nas opções dos consumidores e do mercado em geral.

Um dos problemas dos nossos produtos é de que a elevada qualidade de fabrico de algumas indústrias não é suficientemente incorporada e traduzida na proposta de valor final. Fazemos bem, mas em muitos casos a marca que vai para o mercado, nomeadamente externo, é estrangeira e é essa marca que acrescenta valor à empresa e significa valor para o consumidor.

Há marcas-produto que se conseguem impôr e diferenciar pelas suas características próprias, tornando a origem irrelevante. No que se refere às marcas portuguesas, isso é verdade para o Mateus Rosé, para o vinho do Porto, para a Vista Alegre, ou mesmo para o Figo. Mas há muitos bons produtos, que dificilmente se conseguem impôr, tendo como background certas origem-país.

É conhecido o caso do calçado português, com um nível de qualidade elevado, onde a marca-país tem um impacto negativo na preferência dos consumidores estrangeiros. A origem Portugal constitui, em muitos casos, factor de desvalorização dos produtos, quando deveria constituir factor de alavancagem e acréscimo de valor.

Haverá, em consequência, necessidade de uma “marca Portugal”, que projecte uma personalidade própria e incorpore vantagens competitivas, consequência dos factores considerados, política e economicamente, importantes (modernidade, saber fazer, qualidade), para que os objectivos estratégicos de crescimento da economia portuguesa sejam atingidos.

Caberá aos governos criar o ambiente envolvente, a projecção de uma “alma” facilitadora do desenvolvimento das marcas e da sua relação com o mundo dos consumidores, este povoado de imagens, percepções e complexos face a certas origens-país.

A serem mantidas percepções neutrais ou, acima de tudo, percepções negativas sobre a origem, as marcas portuguesas terão de se bater numa luta desigual e, dificilmente conseguirão, não obstante o seu esforço, ganhar a difícil batalha da concorrência.

Aguardamos com expectativa o desenrolar do programa de apoio que irá ser posto em prática pelo governo, no sentido de permitir às marcas portuguesas melhor se equiparem para aquela luta.

Serão aquelas medidas suficientes? Será cedo para avaliar. Certamente só o serão, se contemplarem subtilmente a afirmação do posicionamento de “um novo” Portugal, enquanto nação moderna e capaz de fazer valer o seu valor no espaço económico em que está integrado.

Creio que o debate ainda não está fechado.
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Carlos Manuel de Oliveira
Fevereiro 2003

Diplomacia economica ou Portugal marketing XXI

Registamos com agrado o facto de finalmente se começar a ver a luz ao fundo do túnel, no que respeita ao novo figurino de promoção de Portugal no exterior.

Começa a ser desenhado um modelo que, pelo menos do ponto de vista conceptual, parece mais consistente com a necessária representação portuguesa no exterior, particularmente no que respeita à promoção do negócio e do investimento estrangeiro.

A postura claramente agressiva em termos de apoio ao negócio, já há anos que pode ser observada na nossa vizinha Espanha, no particular no que se refere à actuação das autoridades governamentais especializadas neste domínio.

À nova “diplomacia económica” portuguesa estará cometida aquela tarefa, no particular no que se refere ao futuro desempenho dos embaixadores portugueses.

Contudo, julgo que algumas apreensões terão neste momento sentido ser tidas.

Não queremos pôr em causa a competência da nossa diplomacia, a qual tem largas raízes que, provavelmente, se fundam no séc.XVI, nas então campanhas de África e do extremo oriente, mas temos de ser bem realistas quanto ao papel que a diplomacia “tradicional” passará a ter de assumir.

Recordo-me, há alguns anos a esta parte, quando fui chamado a desempenhar funções de responsabilidade no departamento internacional de uma instituição bancária portuguesa, particularmente na área das relações com os bancos estrangeiros localizados no exterior. Até esse momento, a área de relações dos bancos poderia ser bem comparada a uma diplomacia tradicional, a qual privilegiava a relação pessoal, o bom entendimento e conhecimento mútuo mas que, e termos de negócio, muito deixava a desejar.

Naturalmente que os profissionais em causa faziam o seu melhor correspondendo, até, à missão que lhes era cometida. Contudo, o mundo mudava muito rapidamente. Estávamos já na década de 80 e o modelo de relações financeiras multilaterais, subjacente às relações entre bancos, também tinha mudado.

Tornava-se imperiosa a adopção de uma nova atitude, mais proactiva, detectora de novas oportunidades, apòs uma análise do que de forte e distinto cada banco e o próprio país, teria em relação ao outro, com o objectivo de criar e lançar novos negócios.

Lembro-me bem da dificuldade de alguns, perante esta nova realidade. Não que não fossem competentes, mas porque para isso não tinham sido preparados.

Julgamos, assim, que se torna, pelo menos, imperioso que os novos “promotores de Portugal” sejam objecto de acções sérias de formação em marketing, de forma a poderem vir a desempenhar o seu papel de forma eficiente que conduza, em consequência, à promoção adequada de Portugal, das suas potencialidades e seus factores distintivos.

De facto, a tarefa que se coloca à nossa frente é, em tudo semelhante, àquele com que um profissional de marketing se tem de defrontar, na sua função quotidiana.

Em nosso entender torna-se, também, imperioso a concepção de um Plano de Marketing para Portugal. O termo marketing nem sempre, contudo, é correctamente entendido. Aplicamos aqui o termo na sua acepção mais lata, de uma filosofia de abordagem do problema e da concepção estratégica de um plano com objectivos, metodologias e técnicas próprias.

Não estamos a pensar no proliferar de Comissões e grandes equipas, para termos uma solução a meses ou anos de vista. Queremos, pelo contrário, afirmar a necessidade de uma nova metodologia de abordagem desta realidade.

Mas isto não significa que deva ser o Estado a substituir-se à iniciativa privada. Os empresários, as empresas e os seus gestores, deverão assumir as suas responsabilidades. O Estado sim, deverá contribuir para a criação de condições que potenciem o desenvolvimento daquelas iniciativas, promovendo o “menor múltiplo comum” necessário e desejável para o bom sucesso daquelas.

Constitui nossa missão, da APPM, promover o desenvolvimento do marketing, enquanto forma e metodologia de gestão, das empresas, organizações e instituições, conducente ao desenvolvimento da concorrência e do crescimento económico.

Julgamos que se insere nesta nossa missão, a disponibilidade para a colaboração e o papel de alerta para temas que povoam o nosso quotidiano, de “marketeers”, mas que porventura não façam tanto parte do léxico e dos processos de trabalho de outros, para que se evitem erros que, muitas vezes, vêm compremeter as mais bem intencionadas decisões.
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Lisboa, 22 de Janeiro de 2003
Carlos Manuel de Oliveira
Semanário Económico, 7 Fevereiro 2003

Ja e tempo de aceitarmos o novo futuro!

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JÁ É TEMPO DE ACEITARMOS O NOVO FUTURO!

Parece que – infelizmente – já nos começamos a “acomodar” a viver em crise. Qualifico a situação, porque julgo que o temos vindo a fazer para o bem e para o mal.

Para o bem, porque os momentos de baixa conjuntura são sempre apropriados, para se repensar os negócios, as estruturas, a organização, os mercados. Reestruturam-se empresas, re-equacionam-se cadeias de valor, limpam-se algumas gorduras. Os consumidores começam a utilizar o seu orçamento de forma mais equilibrada, preocupando-se com a esquecida poupança.

Para o mal, porque subitamente parece que nada há a fazer! Ousaria dizer que talvez alguns esperem “o dia” em que nalgum jornal matinal, notícia de rádio ou televisão, alguém responsável afirme “a crise acabou!” e, logo então, poderemos começar novamente a consumir e a investir .

De facto, não é fácil gerir em crise. Os investidores não investem, os consumidores não consomem. Cria-se um ambiente não propício ao desenvolvimento dos negócios e aos novos negócios, mas que também, perigosamente, será comprometedor do futuro.

A conjuntura, internacional e nacional não é, de facto, a mais favorável a um grande optimismo futuro. Não podemos fechar os olhos à eminência do cenário de guerra no próximo oriente, às eventuais repercussões sobre o mercado dos produtos petrolíferos e sobre as consequentes cadeias produtivas a jusante. Também não podemos ignorar os défices público e externo da economia portuguesa.

Contudo, em nosso entender, há também uma forte barreira psicológica que tem de ser ultrapassada e que é, por natureza, castradora da próprias energias positivas que têm de ser encontradas – nas empresas, nos projectos, nas autoridades públicas – com o objectivo de ultrapassar a própria crise.

O cenário em que se desenvolve a economia mundial está a mudar. O mundo económico-político-estratégico procura novos equilíbrios estes, certamente, instáveis.

Nunca mais o quadro de funcionamento da economia e, no particular, dos negócios será o mesmo. O proteccionismo do Estado e da União Europeia está em vias de se atenuar ou desaparecer. Novas condições de concorrência advêm do novo alargamento da União Europeia.

Estamos na altura de “crescer”, de “sair de casa dos nossos pais” e procurar a nossa autonomia, naturalmente dentro do quadro geo-político existente, de forma a “re-aprendermos” a conduzir os nossos negócios em novos cenários, instáveis, por vezes dificilmente previsíveis.

É nosso entender que se insere neste quadro o papel da “nova gestão” ou, se quisermos, do “novo marketing”.

Se acreditamos que uma das soluções passa por reorganizar a empresa - verdadeiramente - na óptica do cliente, isso não significa, pura e simplesmente, reduzir custos – tentando resolver o presente – pondo em causa a qualidade de serviço ao cliente – sacrificando o futuro.

Neste novo ambiente, cabe os marketeers serem motores de mudança, mais inventivos, sempre insatisfeitos com o status, pensando e repensando, os clientes, os canais, as ofertas, as propostas de valor, contribuindo para que os objectivos empresariais enunciados sejam atingidos, até porque estes têm a obrigação de “transportar mentalmente” uma nova forma de estar nas empresas e nos negócios.

Caberá aos gestores que quiserem vencer, ter a tal visão ou “filosofia” de marketing, de que tanto falam os académicos, mas que se traduz em novas práticas efectivas de gestão, tendo como factor central o cliente.

Cabe aos investidores, encarar o futuro de uma forma diferente, ou talvez de formas sempre diferentes, aceitando que “a realidade já não é o que era” e que, por consequência, há novos desafios a enfrentar e há que encarar o novo futuro.

Não podemos mais estar à espera que surja a luz ao fundo do túnel. Temos de ser nós a criar a energia suficiente para que ela se acenda.

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Carlos Manuel de Oliveira
Nota Editorial Marketeer
Janeiro de 2003

A gestao relacional do cliente no sector financeiro

A GESTÃO RELACIONAL DO CLIENTE NO SECTOR FINANCEIRO*

São por demais conhecidas as alterações de envolvimento do negócio do sector financeiro registadas na últimas décadas. Como consequência dessas alterações, a diminuição das margens tem conduzido à necessidade de optimizar a relação com os clientes existentes e de reter os de maior valor, num momento em que estes começam a ter maior sensibilidade às melhores propostas de valor.

Verifica-se, de facto, que o resultado por cliente tende a elevar-se ao longo da vida de relação com o mesmo, devido a que o custo de serviço é normalmente decrescente; geram-se oportunidades de cross-selling e de up-selling, e os clientes satisfeitos são menos sensíveis ao preço e até poderão actuar como prescriptores.

Não obstante, um outro efeito actua em sentido contrário: os clientes são cada vez menos fiéis!

Perante esta nova realidade, torna-se necessário o desenvolvimento na prática, nas empresas financeiras, de um processo que designaria por reorganização de marketing, bem mais eficaz do que outros, mais imediatistas, de “downsizing”, que muitas vezes dificilmente medem o efeito negativo imediato sobre os clientes: filas de espera nos balcões, “falta de tempo” para o cliente, mau serviço, nalguns casos.

O processo de reorganização deverá partir da disseminação do marketing em toda a empresa. A empresa deverá ser reorganizada com base nos segmentos de clientes a servir, tendo e conta a respectiva rentabilidade de cada um, o grau de fidelização e o seu valor potencial esperado da continuação da relação futura.

Em consequência, terão de ser reequacionadas todas as cadeias de valor e de satisfação do cliente, implementadas políticas de CRM, não unicamente baseadas em pressupostos técnicos, mas de facto baseadas numa nova forma de serviço e de relação com o cliente. Só assim, será possível, optimizar a respectiva relação: menores e mais eficientes custos de prestação e maior valor para o cliente.

Segundo Jill Griffin, "Customer loyalty: how to earn it, how to keep it", o cliente poderá atravessar na sua relação com uma empresa, o percurso de “suspeito” a parceiro, atravessando as fases: prospecto, primeiro utilizador, repetente, cliente, membro, advogado até, finalmente, parceiro.

Um processo de CRM consiste, essencialmente, em captar e utilizar a informação suficiente, de forma a “ajudar” o cliente a atravessar aquelas fases, tendo a capacidade de actuação “proactiva” que permita ir de encontro às expectativas de cada um.

Há na relação um projecto de aprendizagem e de ensinamento mútuo que é normalmente moroso e envolve algum esforço ao longo do tempo. Em princípio, o cliente se estiver satisfeito e fidelizado, não desejará, “per si”, abandonar a relação, pois o esforço de um novo “ensinamento” terá talvez custos de tempo e de “paciência” a evitar.

O processo de segmentação de clientes é, igualmente, essencial devendo ser efectuado com base na incorporação daqueles “ensinamentos”, na sua rentabilidade actual e potencial, no seu valor, mas também atendendo ao seu comportamento-tipo: maior ou menor sofisticação financeira, perfil de risco desejado, comportamento perante a poupança e o investimento, atitude mais ou menos passiva face à relação bancária.

A gestão eficaz da relação com o cliente pressupõe, uma resposta uniforme e coerente da empresa em todos os momentos da relação e em todos os canais; uma adequada gestão individualizada do cliente; o estabelecimento de uma relação emocional - “ponte” com sentido bi-direccional - através da qual se projectam mensagens motivacionais, tendentes a desenvolver e a aprofundar os laços bilaterais dessa relação.

A gestão da relação, numa óptica de eficiência para a empresa passa pela retenção dos clientes certos, pela antecipação, detecção e, se possível, pela eliminação das causas de abandono (utilização de modelos predictivos).

Se um processo de CRM é, aparente e conceptualmente, um processo holístico, em termos prático da sua aplicação, dever-se-ão encontrar formas intermédias de integração de informação e de consequente aumento do valor acrescentado para o cliente, de forma a evitar projectos empresariais cuja fim e resultados dificilmente se avizinham.

Julgamos, de facto, que as instituições financeiras ainda estarão muito longe de atingir o tipo de relação com o cliente desejado e conducente aos objectivos referidos.

Para que isso aconteça, é necessário um verdadeiro conhecimento de cada cliente, que permita efectuar ofertas para aquele relevantes, daí decorrendo a construção de um clima de confiança mútua.

Entendemos, assim, que é inevitavelmente necessário, não só se dispôr de instrumentos de análise, sistemas de armazenamento de informação integrados, “fábricas de produtos”, que permitam a “customização de massa”, mas também a capacidade de flexibilização da oferta, no acto de venda, pressuposto da relação personalizada, insubstituível no negócio financeiro, essa sim propiciadora da relação da confiança.

Mas esta postura de serviço pressupõe uma “banca de serviço” e não uma “banca de produtos”, quadro em que ainda muitas instituições financeiras se parecem mover.
Há, de facto, um trade-off entre a prossecução de objectivos de venda imediatos e resultados, menos imediatamente visíveis, mas conducentes a uma maior sustentabilidade a prazo.
Será este o desafio.

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CAIXA (EXEMPLOS)

Dois exemplos diferentes poderão ser mencionados a título ilustrativo, Royal Bank of Canada e Postbanken.

ROYAL BANK OF CANADA
1. Desenvolveu um sistema de informação de clientes incorporando: cálculo do valor futuro do cliente, resposta dos clientes a ofertas, aspectos de maior vulnerabilidade e indiciadores de abandono (análises de de regressão, de clusters, de detecção automática de interacções) .
2. Concluiu que os seus clientes, perante ofertas de packages de serviço prolongavam, em média, mais três anos a relação com o banco do que com produtos simples.
3. Em relação aos clientes menos rentáveis, aumentou a sua rentabilidade através da cobrança de fees mais elevados e da redução de custos de distribuição.

POSTBANKEN
1. Lançou em 2000 “The Overview”.
2. Extracto integrado personalizado, bi-anual, automatizado, referindo todos os aspectos da relação do cliente com o banco.
3. Sugestões/recomendações/oportunidades sobre formas personalizadas de melhorar a relação.

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Carlos Manuel de Oliveira
* SÚMULA QUE TEVE COMO BASE A COMUNICAÇÃO APRESENTADA AO FORUM BANCA SEGUROS, REVISTA INTERFACE, LISBOA, 3 DE DEZEMBRO 2002

Marcas, o 5º Poder

1.Porquê de novo o tema marcas, depois de em 2000 terem sido abordadas as “Marcas do Século”?

A I Semana Nacional de Marketing (SNM) realizada em 1999 pretendeu abarcar uma visão abrangente – fazer um balanço – do séc.XX e, mais marcadamente, das suas últimas décadas, no que respeita às actividades, produtos e marcas. Desta forma, o tema marcas foi abordado numa perspectiva concreta e mais limitada, em torno de alguns dos principais casos de sucesso registados a nível nacional e internacional.

A APPM, ao ter escolhido a marca como tema global para a IV SNM, tem como objectivo, devido à relevância e abrangência do tema, criar um espaço de diálogo compreensivo – logo mais exaustivo - que possa tratar as principais vertentes que a problemática da gestão da marca assume na actualidade. Assim, serão abordados as metodologias de avaliação, os diferentes aspectos que a gestão de marcas de diversos sectores de actividade assume, as questões relacionadas com a inovação e a diversificação, a importância que poderá ter a marca-origem como apoio e reforço das marcas comerciais, casos concretos nacionais e multinacionais, a problemática dos valores sociais e económicos, até á importância que diversas actividades de massa, como o desporto, têm para a divulgação e o posicionamento, serão amplamente tratados ao longo da Semana e, em particular, no Congresso Português de Marketing, a realizar no Centro de Congressos do Estoril, nos próximos dias 13 e 14 de Novembro.

Como vê, trata-se de uma abordagem bem mais ampla e actualizada, a que irá este ano ser feita.


2. Acredita, de facto, que as marcas são o 5º Poder?

A resposta não poderia, naturalmente, ser outra senão a positiva. Estamos habituados, desde a escola, a assumir como os três principais poderes superestruturais de um estado, o legislativo, o executivo e o judicial.
O séc. XX vem acrescentar um novo poder – o 4º - o dos media e, em particular, a televisão. Os meios de comunicação assumiram uma força tal, capaz de abalar estruturas políticas e económicas, com uma capacidade de mobilização social cujos limites dificilmente se poderão fixar.

Entendemos que o limiar deste novo século veio aportar, para além do poder das multinacionais que vinha já desde as décadas de 60 e 70, um novo poder – o da Marca – devido à sua força e influência transnacional, atravessando estados, nações, culturas e segmentos populacionais.

A força que algumas marcas têm, os valores que pretendem transmitir e os “life style” que induzem, até a nível comportamental dos cidadãos sobrepõe-se, por vezes, a características e aspectos que mesmo certas arreigadas raízes culturais não conseguem impedir.


3. As marcas são, ou não, o principal activo de uma empresa? De que forma se mede, protege e valoriza esse activo? Concorda com as actuais metodologias de avaliação das marcas?

Não podemos generalizar, afirmando que as marcas são sempre o principal activo de uma empresa. Em minha opinião, isso é verdade para as empresas que se querem projectar para o futuro e saírem vencedoras.

Em muitos sectores de actividade, cada vez mais se vão banalizando as tecnologias, o “Know-how” dos processos e técnicas de produção. Os produtos tendem, em consequência, a tornar-se – alguns já estão nesta situação – “commodities”, dificilmente diferenciáveis, quer a nível produtivo, quer pelo próprio consumidor.

Em consequência, é necessário cada vez mais um investimento, não só na qualidade, mas também na diferenciação subjectiva e percepcional da marca. Na realidade, trata-se de assentar as USP não tanto nas características “físicas” dos produtos e dos serviços, mas nos valores projectáveis pela marca. Quero-me referir à adequação dessa marca a um determinado comportamento, expectativa ou estilo de vida de um dado tipo de consumidores, de forma a que seja percepcionada como “taylor made”, como “feita para si”.

Conseguem-se, assim, níveis de adesão, nomeadamente emocional, os quais são determinantes para as opções de escolha e de compra e, mais importante, para a “adesão ao clube” como defensor da marca.


O valor da marca – parte intangível – tem a ver com a sua força e aceptibilidade no mercado, tradutível num exercício contabilístico-financeiro que simule esse “goodwill” e projecte para o futuro os cash-flows esperados, em consequência da preferência do mercado por essa marca. Para este cálculo, ter-se-à de ter em consideração, de entre outros, o que os economistas designam pela estrutura do mercado, o grau de atomização desse mercado, a posição eventual de liderança, a quota de mercado, a notoriedade, a sua imagem e a fidelidade.

A protecção e a valorização de uma marca – não me referindo aos mecanismos jurídico-legais que são naturalmente indispensáveis – tem a ver com a capacidade de gestão da mesma, nomeadamente quanto aos aspectos referentes à consistência, identidade e refrescamento, quando necessário. Refiro-me a questões ligadas ao adequado posicionamento no mercado, em linha com as suas características e segmento a que se dirige, até ao desenvolvimento e extensão dessa marca e também a uma rigorosa política promocional e comunicacional.

Não poderei desenvolver aqui as metodologias de avaliação das marcas, mas tão só fazer alguns comentários em torno da questão.
Algumas dos mais conhecidos métodos de avaliação são, o “Brand Asset Valuator” da Young & Rubicam, a metodologia da Interbrand, a proposta de David Aaker designada por “Brand Equity Ten”, para além dos clássicos cálculos da quota de mercado, do reconhecimento e notoriedade.

Em minha opinião, não haverá uma metodologia melhor que todas as outras. É interessante, contudo, a contribuição de Aaker, que tenta construir um método combinando as metodologias referidas, através do estabelecimento de cinco categorias, sendo que as quatro primeiras representam a percepção dos consumidores (lealdade, qualidade, associações e diferenciação e notoriedade) e a última, a quota de mercado, o preço, e a cobertura da distribuição e o acesso dos consumidores ao produto ou serviço.




4. “Mais do que consumidores, as marcas hoje têm verdadeiros fãs”. Concorda com a afirmação? Como é que isso se consegue?

Concordo plenamente. Aliás, a afirmação está em linha com o que disse anteriormente.

Uma questão fundamental é a adesão emocional dos consumidores à marca. A gestão relacional com o cliente e com o mercado, assume um papel crucial, com o objectivo de criar e desenvolver “sentimentos de pertença” ao núcleo, ao clube, dos fãs dessa marca.

Não haverá uma solução única – uma receita – que se possa aplicar a todas as situações. Se assim fosse, provavelmente todas as marcas seriam bem sucedidas.

Na realidade, trata-se de levar até às últimas consequências, através da su aplicação prática, os princípios e as metodologias que o marketing nos ensina. É necessário um estudo aturado e permanente, presente e prospectivo, das expectativas, necessidades e factores de influência comportamental dos actuais e potenciais consumidores, uma adequação da concepção das ofertas, não dos produtos, mas das propostas de valor, a esses diferentes segmentos. Uma obsessão pela relevância dessas ofertas e a capacidade de analizar e percepcionar o impacto das mesmas sobre os alvos, de forma a que as possam preferir, desejar e defender, como fazendo parte da sua própria forma de vida.

Desta forma, todas as marcas gostariam certamente de atingir essa fase “suprema” de terem um conjunto de fãs que as defendem como suas, devido à interiorização que fazem dos seus valores e da respectiva relevância que os mesmos assumem para eles.


5. Faz sentido abordar, no Congresso, a “Marca Portugal”, depois do projecto ter sido abandonado pelo Governo?

Como entenderá, o nível de discussão que se pretende no nosso Congresso, é de cariz mais marcadamente técnico, do que político. Não devendo estar fora da realidade e do enquadramento que estas questões merecem ao poder executivo – até porque se trataria de um projecto com uma liderança necessária a nível da superestrutra do estado – sou de opinião que, não obstante o enquadramento que venha a ter, será sempre uma área que merece discussão e, logo não se poderá pôr uma tábua rasa em cima da mesma.

Sabemos que é relevante a contribuição que algumas marcas de origem, nomeadamente país, trazem aos produtos desses países. Não vou discutir a questão da galinha e do ovo, se o apport país é a consequência ou o somatório de contribuições de marcas comerciais ou o contrário. O facto é que as características que têm para os consumidores, actualmente, o “Made in Germany” , “Made in Italy” ou “Made in Japan”, constituem mais valias indiscutíveis para as suas preferências. Infelizmente, sabemos também que o “Made in Portugal” tem constituído, quer interna quer externamente, uma menos valia para os produtos comerciais do nosso país, pelo que entendemos que esse esforço comercial necessário e indispensável das empresas privadas, deverá ter uma contribuição positiva, em torno de um novo posicionamento e imagem desejados para Portugal, no exterior e até no próprio país.

Em consequência, tenho que achar pertinente e até necessário a continuação do debate sobre o tema.


6. A Semana Nacional de Marketing tem evoluído, ano após ano, com novas iniciativas. Qual o motor do sucesso? Que respostas tem tido por parte dos participantes?

Felizmente, a Semana Nacional de Marketing, na sua 4ª edição, tem evoluído muito favoravelmente, em termos de iniciativas e da adesão dos participantes, não obstante o enquadramento de crise económica que se tem desenhado desde o ano passado.

Temos uma fórmula única que a APPM tem vindo a enriquecer desde a sua primeira edição, e que este ano se compõe das seguintes iniciativas:
- 6º Congresso Português de Marketing (fundamentalmente dirigido a profissionais de marketing, gestores, académicos e todos aqueles para quem o marketing constitui um apelo de interesse), 13 e 14 de Novembro no novo Centro de Congressos no Estoril;
- Encontro Nacional de Estudantes (dirigido a estudantes de marketing e de gestão. Uma excelente oportunidade, aproveitada por estudantes de todo o país, de contacto com realidades e oradores, normalmente de mais difícil acesso), 15 de Novembro, também no Estoril, no mesmo local;
- Iniciativas Regionais (de escolas do ensino superior de todo o país que têm, em crescente número, aderido ao nosso desafio de por todo o país, durante uma semana, a debater o tema de marketing proposto para a Semana);
- Festa do Marketing (um momento de convívio mais descontraído entre todos), 13 de Novembro no Restaurante BBC, em Lisboa;
- Portugal Marketing Awards (uma iniciativa de novidade absoluta, este ano na sua primeira edição, que visa premiar os melhores profissionais de marketing portugueses, em três categorias, o Jovem Marketeer do Ano, o Marketeer do Ano e o Prémio Carreira), durante a Festa do Marketing;
- O I Salão Português de Marketing (também uma novidade este ano), de 13 a 15 de Novembro, no Centro de Congressos no Estoril.

Julgo que o motor de sucesso tem sido a actualidade dos temas, a exclusividade de ser o único Congresso de Profissionais, promovido naturalmente, pela sua Associação, a estreita ligação da APPM a esses profissionais e aos estabelecimentos de ensino superior, a introdução de inovações no formato final e, finalmente, uma grande vontade da equipa em projectar a APPM para o lugar de destaque que merece no âmbito organizativo nacional e também europeu, pela sua filiação como membro da EMC, European Marketing Confederation, a confederação europeia das associações nacionais de marketing.

Temos, uma vez mais este ano, um conjunto de eventos que reputamos de muito interessante e, no particular do nosso Congresso, um leque de oradores de grande qualidade, pessoal e profissional, face aos lugares de destaque que ocupam a nível das suas organizações, desde o top management até às direcções de marketing das mesmas.

Permita-me salientar dois oradores estrangeiros, sem naturalmente descurar o excelente elenco de oradores portugueses: o keynote speaker, Sam Hill, americano, anterior director de marketing, consultor de empresas, de entre as quais a Nike, autor de diversos livros, dos quais se destaca “Radical Marketing” e “The Infinite Asset: Managing Brands to Build New Value”, e Tom Blackett, Group Deputy Chairman da Interbrand, uma das mais conceituadas firmas de consultoria internacional da problemática da marca.

Podemos dizer que a resposta dos participantes às edições anteriores tem estado em consonância e mesmo ultrapassado algumas das nossas expectativas. Em 2001, cerca de 500 estudantes participaram no Encontro, 350 profissionais no Congresso, mais de 1000’????? pessoas debateram o marketing ao longo da Semana.


7. O que se espera este ano do Salão Português de Marketing?

Confesso que se tratará talvez da nossa aposta mais arriscada que iremos fazer. De facto, estamos num ano de crise em que as empresas têm reduzido drasticamente os seus orçamentos. Julgamos, contudo, que a aposta faz sentido e a adesão será significativa.

Em complemento das restantes iniciativas da Semana, constituirá um polo de divulgação de marcas, soluções, produtos e ideias necessárias aos profissionais de marketing.

Muitas das fórmulas deste tipo existem com sucesso no estrangeiro, estamos certos que também aqui será viável e bem sucedida a iniciativa.

Fazemos, então, um apelo às empresas para que estejam connosco, entre os seus actuais e potenciais clientes, de forma a poderem alargar o leque de relações tão necessário para o new business.




8. Quais as grandes mais-valias para um participante de um encontro deste género?

Atendendo à diversidade e multiplicidade de iniciativas que compõem a Semana, é praticamente impossível generalizar os benefícios que julgamos que podem ser tirados de cada um dos eventos.

Genericamente, poderei dizer que se trata de um evento único dos profissionais de marketing e de gestão, pela discussão, troca de ideias e de experiências, apresentação de metodologias técnicas, prospecção de potencialidades de negócio e até de networking e convívio.

Saliento finalmente os pontos altos, o Congresso para os profissionais, o Encontro para os estudantes, as Iniciativas Regionais, para estudantes, professores e profissionais, o Salão e os Marketing Awards, também para Profissionais e a Festa como o culminar, para todos, este ano com bastantes surpresas, algumas das quais de carácter lúdico e de boa disposição.

Contaremos, como oradores, com os Presidentes da BBDO, Unicer, Optimus, Vista Alegre, Nutrinveste, Wolf Ollins, da Câmara Municipal de Sintra, administradores da Interbrand, Totta/Santander, Centralcer, para além de directores de marketing ou comunicação da Chrysler, Shell Portuguesa, Banco Espirito Santo, Benfica, Sporting e Porto. Complementarmente, alguns académicos como o Prof. Adriano Freire, Paulo de Lencastre sendo os debates moderados por conhecidos jornalistas da área económica, de negócios e de comunicação.

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Carlos Manuel de Oliveira
Entrevista à MARKETEER, por Álvaro de Mendonça – Outubro 2002

Como desenvolver uma marca

A Marca assume actualmente o que poderíamos designar pelo “5º Poder”. A superestrutura político-administrativa tem, desde Montesquieu, sido caracterizada pelos chamados três poderes: legislativo, executivo e judicial.

O séc. XX acrescenta um novo – 4º - poder, o dos media. O fim do séc. e o início do séc. XXI vem acrescentar a estes – pela sua força e influência transnacional – um 5º poder, o da Marca.

A marca é então, para além do seu poder, um dos principais activos que algumas das empresas vencedoras detêm. Há mesmo empresas em que a marca, enquanto activo incorpóreo, pode representar mais de 60% do total dos seus activos.

A causa e, simultaneamente, consequência desta situação é a preferência e o reconhecimento dos consumidores. Em muitas situações, o produto e as suas características são um dado que, à partida, não provoca per si a escolha daqueles. Com o desenvolvimento tecnológico e a banalização de alguns processos produtivos, há produtos no mercado que tecnicamente não se distinguem e que, em consequência, basicamente têm as mesmas características. O mesmo se passa em relação aos serviços. Assim, o consumidor faz a sua opção face ao reconhecimento, valores e afinidades que tem com uma dada marca.

Perante aquela situação, torna-se hoje uma das áreas mais relevantes para o sucesso de uma empresa, a gestão da sua marca.

O processo de gestão da marca passa por diversos estádios, desde o lançamento, ao seu desenvolvimento, extensão e revitalização.

Partindo do princípio de que as questões fundamentais da afirmação da marca estejam claramente definidas, como a Personalidade, o Território, os Valores que pretende integrar, os Atributos e os Benefícios que pretenda transmitir ao consumidor, assumem particular relevo os aspectos relacionados com o seu desenvolvimento.

Assim, o desenvolvimento de uma marca passa pela sua afirmação junto dos mercados considerados relevantes para os objectivos estratégicos da gestão. Para isso, é determinante a adopção de um posicionamento correcto, em linha com a imagem que se pretende ter no mercado.

Diversas estratégias poderão ser implementadas, desde a extensão da linha de produto; extensões da marca a novas categorias de produto; estratégia multimarca, considerando-se diversas marcas para o mesmo tipo de produto e marcas “co-branded”, agregando duas ou mais marcas, normalmente de empresas ou entidades diferentes.

Alguns exemplos ajudam a melhor situar esta problemática. No primeiro caso, temos a Coca-Cola e a diversificação que efectuou, Light, Classic, etc. Na área de serviços, podemos citar qualquer dos principais bancos que, após terem apresentado ao longo do tempo os seus produtos clássicos e tradicionais, introduziram nas últimas décadas novos produtos financeiros, de áreas não tradicionais como os seguros e os fundos de investimento, utilizando a força da marca-base. Como exemplo, o Grupo BES lançou diversos produtos de seguros exclusivos para a sua rede de distribuição e com a sua marca “Espirito Santo Seguros”.

No segundo caso – extensão da marca – temos, por exemplo, o caso da Camel ou da Marlboro, marcas de cigarros que aproveitaram a força dos seus nomes para a penetração noutras áreas de produção, cmo o vestuário e a moda tentando criar, em torno de si, ambientes em consonância com o seu posicionamento: a Marlboro, a força e a virilidade; a Camel, a aventura. Um outro exemplo, a Virgin, que após uma caminhada bem sucedida na edição e produção musical, entrou em áreas tão diferentes como a edição de livros, a aviação comercial, a exploração do transporte ferroviário, ou o lançamento de uma cadeia de hotéis e estalagens.

A terceira situação referida, a estratégia multimarca. São exemplos típicos, a Procter & Gamble e a Unilever, as quais dispõem de linhas de produto com marcas diferentes e até concorrentes entre si. Normalmente, neste caso, os produtos destinam-se a segmentos diferentes.
A exploração de uma outra marca na mesma categoria de produto visa melhor ocupar um território evitando que a concorrência o faça.

A última situação referida são as marcas “co-branded”. Trata-se de uma situação em que se tenta conjugar os valores e a força de duas marcas que, por alguma razão, possam ter interesse em explorar, conjuntamente, um dado mercado, segmento ou afinidade. Como exemplo, o cartão de crédito BES ZOO ou, em casos de aproximação pontual, como quando a Volvo anuncia que os seus carros “usam Michelin”.

A correcta gestão e o desenvolvimento de uma marca é uma questão crucial para a sua expansão, sobrevivência e afirmação continuada ao longo do tempo.

A relevância actual da Marca é tal que a APPM, Associação Portuguesa de Marketing, a elegeu como tema principal da Semana Nacional de Marketing e do Congresso Português de Marketing, a realizar de 11 a 15 de Novembro, no Centro de Congressos do Estoril.
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Carlos Manuel de Oliveira
Artigo Revista Informar, do ICEP
Outubro de 2002

Marcas, o 5º Poder

1.Como é que chegaram ao tema “Marcas, o 5º poder”? Porquê a escolha deste tema para a edição deste ano da Semana Nacional do Marketing (SNM)?
A “marca” assume, actualmente, um papel de absoluta relevância na gestão e no sucesso das empresas.
O conjunto de percepções, objectivas e subjectivas, que o consumidor tem dos diferentes produtos/serviços leva-o a efectuar opções, em função das características e da relevância que atribui às respectivas marcas.
Os consumidores, em particular alguns segmentos específicos, mesmo que por vezes inconscientemente, fazem as suas opções de compra perante experiências emocionais expectadas, de partilha, de pertença a determinados grupos sociais ou comportamentais, de estilos de vida reais ou desejados.
As escolhas são feitas com base em sensações esperadas após esses actos de compra: “sentir-se masculino”, “sentir-se feminino”, “diferente”, “sofisticado”, “jovem”, “socialmente responsável”. Estes estilos de vida, claramente assumidos ou não, “condicionam” essas opções.
Conhecendo o mercado, as marcas melhor geridas procuram um posicionamento adequado a estes comportamentos dos consumidores e aos seus próprios objectivos, de forma a que o valor da marca se vai tornando cada vez mais intangível, sendo que nalgumas das mais importantes esse “goodwill” intangível ultrapassará os 50% do valor total da empresa proprietária da mesma.
Decorre do que referi que, então, a gestão da marca, para além de um fenómeno perfeitamente actual é dos mais importantes e desafiantes para todos os marketeers, os quais assumem um papel particularmente importante, já que deverão ser – os pilares da definição estratégica e da gestão das marcas, conducente à afirmação destas no mercado.
O referido julgo que justifica, plenamente, a escolha deste tema para a Semana Nacional de Marketing e, em particular para o Congresso Português de Marketing, deste ano.

2. Porquê a atribuição do estatuto de 5º poder às marcas?
A sociedade actual está organizada, como é sabido, segundo três poderes fundamentais: o legislativo, o executivo e o judicial.
É já hoje comummente aceite que a força dos media, em especial a televisão vieram, senão alterar esta macroestrutura do poder instituído, pelo menos criar uma nova relação de forças, em que estes têm uma elevada capacidade de influência da opinião pública e dos próprios órgãos de soberania.
Na segunda metade do século XX e, mais marcadamente no início do século XXI, com os fenómenos de internacionalização e globalização dos espaços económicos, começam a emergir marcas mundiais, assistindo-se ao aparecimento de um novo poder -– um 5º Poder - que ultrapassa todas as fronteiras, incute hábitos de padronização nas gerações de todos os países, tendo a capacidade de influenciar decisões económicas, executivas e judiciais: as marcas comerciais.

3. O mercado português está hoje a ser penalizado pelo facto de muitas empresas, referentes a vários sectores de actividade (com destaque para a têxtil), terem demonstrado, durante anos a fio, uma total despreocupação com a criação de marcas. Para aquelas que sobreviveram, os dias de hoje representam uma verdadeira prova de fogo?
De facto, essa é a verdade para a maior parte dos casos e estará ligado às origens do nosso tecido industrial, à dimensão das unidades produtivas e às preocupações de gestão, fundamentalmente centradas na cadeia produtiva e na qualidade de fabrico.
Assiste-se, em consequência que, não obstante a qualidade de produção das nossas têxteis, muitas das fábricas encontram-se agora vocacionadas para a elaboração de produtos de marcas multinacionais, logo tendo a capacidade para respeitar os standards de qualidade internacional, mas estando a laborar sem marca própria.
Desta forma, estas empresas têm de trabalhar numa óptica de “low cost producer”, mas sem a possibilidade de alargarem o valor acrescentado correspondente à sua produção, não podendo alavancar um valor ligado a uma marca própria, caso ela existisse e se afirmasse no mercado.
A questão que coloca é, de facto, fundamental porque introduz a problemática do actual valor das empresas que se centra cada vez mais na marca, como activo intangível, mas que nalguns casos é responsável, como referi, por mais de 50% do valor das empresas.
É esta para o marketing e para a sua gestão uma questão crucial. O que está feito, está feito, tratando-se agora de trabalhar para fazer ver, e criar condições, a essas empresas a importância deste factor para o seu desenvolvimento e afirmação no mercado.
Começa, no entanto, a haver em Portugal algumas excepções, talvez numa primeira fase na sua afirmação nacional, mas com alguma capacidade também de afirmação no estrangeiro. Não serão, lamentavelmente, muitos os casos mas espero que se torne numa tendência de conscencialização e de crescimento.


4. Já tem alguma indicação relativamente às temáticas a serem abordadas na SNM, bem como oradores convidados?
As temáticas a serem abordadas já estão definidas e giram em torno dos seguintes temas: a avaliação do valor das marcas; a força das marcas; inovação, diversificação e internacionalização das marcas; valores das marcas de origem; marcas e valores.
Pretendemos dar uma perspectiva abrangente da gestão da marca, nos seus aspectos estratégicos, da sua avaliação, inovação, diversificação, posicionamento, comunicação e, noutra perspectiva complementar, a importância que os valores sociais, de cidadania e inserção nas comunidades, têm para a própria valorização dessas marcas. Naturalmente, que estas questões serão ilustradas por casos de marcas portuguesas e multinacionais.
Quanto aos oradores convidados, gostaríamos de os anunciar um pouco mais tarde, não obstante já dispormos da maior parte das confirmações.

5. A edição deste ano da Semana Nacional de Marketing conta com sponsors “de peso”. De que forma é que as respectivas entidades vão apoiar o evento e qual o seu envolvimento nas várias iniciativas?
Na realidade, os sponsors a que se refere da Semana Nacional de Marketing, são os sponsors oficiais da APPM, – CP Proximity, CTT, Oracle, TMN, Unibanco, Unicer, assim como o patrocínio da PT Comunicações, com os quais estabelecemos um acordo de parceria anual. Desta forma, todos são verdadeiramente patrocinadores dos diversos eventos que levamos a cabo ao longo do ano.
Estes acordos de parceria prevêem um conjunto de contrapartidas de um apport financeiro que os mesmos nos concedem. Asseguramos, assim, parte do financiamento das nossas acções, desenvolvendo com cada um deles algumas iniciativas próprias mais adequadas aos interesses mútuos bilaterais.

6. Qual o total da verba proveniente da sponsorização?
Terá de me desculpar, mas a revelação pública dessas verbas não está prevista nos nossos acordos de parceria, pelo que se o fizéssemos poderíamos estar a ferir alguns dos nossos parceiros.
De qualquer forma, gostaria de dizer que se tratam de verbas significativas, atendendo à s necessidades de financiamento que temos para viabilizar a realização de todas as nossas iniciativas.
Uma associação do tipo da nossa, que federa fundamentalmente indivíduos, não terá normalmente capacidade de sobrevivência, caso subsista unicamente com as contribuições efectuadas através das quotas desses sócios.
7. A APPM avança com outros projectos da associação, tais como a elaboração de um código deontológico, levantamento das funções de marketing e a certificação do exercício da actividade profissional. Trata-se de uma lacuna/necessidade detectada no mercado?
Trata-se efectivamente de uma lacuna, em áreas que nos são afectas e sobre as quais temos, em meu entender, a responsabilidade social, perante os nossos associados e o mercado, de produzir trabalho.
A elaboração do código deontológico é um tema importante para os profissionais de marketing. A APPM encontra-se neste momento, no âmbito do seu plano de acção para o biénio, a elaborar o código deontológico dos “marketeers”.
Como disciplina abrangente, o marketing - numa perspectiva global e estratégica da gestão – deverá dispor, em meu entender, de um conjunto de normas de conduta que enquadre a actividade dos profissionais de marketing. Estes, confrontam-se no quotidiano com questões deste tipo, pelo que considerei como prioritário a APPM vir a assumir uma posição relevante neste domínio, não obstante o papel desempenhado por diversas organizações sectoriais, designadamente a nível da publicidade e da comunicação.
O levantamento sistematizado das funções actuais de marketing, as posições/cargos ocupados pelos profissionais, a própria inserção do marketing e da sua gestão nas empresas, constitui um tema essencial, sobre o qual nos vamos debruçar.
Julgo que este trabalho de compreensão da realidade actual, é essencial para se avaliar do ajustamento dos esquemas de formação, académica e profissional, às diversas necessidades do mercado e também prévio ao desenvolvimento de um outro projecto que com este confina, o da certificação da actividade de profissional. Este último é um projecto razoavelmente complexo e longo.
Estamos a dar os primeiros passos. Começaremos por efectuar um estudo a nível nacional das actuais funções do marketing e da tipologia de desempenho dos profissionais. Somos o representante nacional e membro principal da Confederação Europeia de Marketing, EMC, a qual está também neste momento a encetar um projecto neste âmbito, a nível europeu. A EMC tem igualmente ligações com a WMC, World Marketing Confederation, o que lhe aporta uma perspectiva global e internacional da questão.
Julgamos estar, assim, bem posicionados e numa situação única para assumir estas responsabilidades, devido ao nosso estatuto em Portugal e às nossas ligações internacionais.
Trata-se, no entanto como referi, de um dossier complexo, carecendo de estudos e de diálogo com os agentes económicos, com as universidades e com as autoridades nacionais, nomeadamente com os ministérios do emprego, da educação, da economia e com as autoridades europeias.

8. Na sua opinião, a actividade dos profissionais de marketing não está, actualmente, devidamente regulamentada ou até mesmo protegida?
Julgo que a resposta terá de ser globalmente negativa. Não me parece, contudo, demasiado relevante a questão da protecção. Julgo, sim, que há sempre interesse em se terem as regras do jogo do exercício da função, o mais clarificadas possível. E quanto a isto julgo que já lhe terei respondido, a propósito da questão do código deontológico e do projecto de certificação.

9. Algum outro projecto da associação que queira destacar?
Gostaria, também, de referir outras iniciativas que recentemente levámos a cabo, ou que iremos brevemente dar início.
A organização de eventos públicos, para os nossos associados e não só, foi estruturada em torno de um conjunto de conceitos que são os seguintes: Acordar com o Marketing, Encontros do Marketing, Semana Nacional de Marketing, Núcleos e Encontros Sectoriais, Marketing Awards e Publicações.
Quanto ao Acordar com o Marketing, teremos já um próximo evento no dia 25 de Setembro, em Lisboa, com o Secretário de Estado do Turismo, Dr. Pedro Antunes de Almeida, sobre o Marketing do Turismo. Trata-se de um pequeno almoço, tipicamente das 9 às 11h., onde o convidado faz uma alocução, seguindo-se de um debate sobre o tema.
A estrutura de núcleos sectoriais pretende congregar profissionais de diversos sectores de actividade, como forum de discussão e tratamento de temas de interesse comum à respectiva actividade. Foram recentemente realizadas as duas primeiras reuniões com responsáveis de cursos e escolas do ensino superior.
Uma novidade absoluta e que reputamos de muito interessante é o do Portugal Marketing Awards. Este projecto encontra-se em fase de lançamento e visa premiar as melhores performances a nível dos profissionais portugueses. Brevemente, daremos a devida divulgação detalhada desta acção. Levantando só um pouco o véu, diria que esta acção está ligada a outra também novidade, o European Marketing and Sales Awards, iniciativa europeia a que iremos estar também ligados.

10. Os tempos que correm constituem um verdadeiro desafio para todos os gestores e profissionais de marketing. Sem se esquecerem que o seu trabalho é contínuo, quando é que prevê que estes profissionais poderão “suspirar de alívio”, passo a expressão?
A Única resposta possível é, nunca!
O processo de inovação, de mudança e de necessidade de adaptação constitui hoje um fluxo contínuo, que não para.
Não podemos mais julgar – nós profissionais do marketing e da gestão – que estando a realidade a mudar, o que temos a fazer é um estudo de mercado, avaliar os interesses dos consumidores e, nalgum momento no futuro, lançar um novo produto ou serviço.
As coisas mudam tão depressa que, provavelmente, se lançarmos um estudo de mercado feito em moldes tradicionais, quando daí retirarmos as conclusões, a realidade já não é a mesma e teremos de reformular tudo.
Em consequência, a postura que estes profissionais têm de adoptar é a da “vigilância permanente”, perante os consumidores, os concorrentes que poderão aparecer de todos os lados, numa forma de concorrência tradicional ou não e estarem também atentos às mudanças de enquadramento legislativo, os quais nalguns casos obrigam à reformulação total dos modelos de negócio.
Assim, será de esperar que um profissional de marketing suspire de alívio – momentâneo, contudo – quando verifique que conquistou mais um cliente ou aumentou o seu “share of heart” do mesmo. No entanto, cada vez mais que estas conquistas têm um carácter muito temporário, carecendo de um cuidado e gestão permanentes, para que esse mesmo cliente não encontre, seguidamente, outras propostas de valor mais apetecíveis.
Na maior parte dos casos, quanto mais intensa e profícua é a relação que uma empresa estabelece com um cliente, menos provável é que ele queira abandonar a relação. Afinal, será um pouco como as relações sentimentais. Quanto mais permanente é a satisfação, a descoberta e o desafio da relação, maior será a probabilidade que ela perdure. Até porque, o ser humano tem sempre alguma resistência à mudança e se se sentir compensado e satisfeito, encarará a mudança como um esforço suplementar, dificilmente compensado.
Confesso que tenho uma grande tendência para, com as devidas diferenças, comparar a relação entre uma empresa e o seu cliente, com a relação de amizade que se estabelece entre dois seres humanos. Terá de ser um processo bilateral, em que cada um deverá atender aos interesses do outro, para que as coisas corram bem.
Como tenho uma perspectiva muito pessoal sobre a amizade, julgo que nunca deveremos decepcionar os nossos amigos e nunca deveremos “suspirar de alívio”, esperando que já fizemos o suficiente para a relação perdurar.

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Carlos Manuel de Oliveira
Entrevista ao jornal Vida Económica, 6 de Agosto de 2002

Entrevista a "Mkt Online"

Entrevista a “Mkt Online”

1. Como “descobriu” o Marketing ? e... porquê assumir o desafio de presidir à Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing ?
Curiosamente, só me apercebi dessa descoberta cerca de dez anos depois de a ter feito. Em 1977, tive a minha primeira experiência docente, no ensino técnico. A cadeira chamava-se técnica de vendas. Na realidade, nada mais era que uma iniciação ao marketing. Entretanto, a minha vida profissional começava noutras áreas e, só no inicio dos anos 80, por ocasião de um curso efectuado no Insead, em Fontainebleau, vim a "descobrir" Kotler e, a partir daí, verdadeiramente apaixonar-me pelo marketing. Posteriormente, vim a assumir responsabilidades como director de marketing do Banco Espirito Santo, após a sua privatização, e a exercer a função docente no ensino superior.
Quanto ao desafio trazido pela APPM. Em 1999, o Dr. Vicente Rodrigues, então presidente, falou-me na Associação e no seu empenho em a redinamizar. Aceitei, assim, em 2000 fazer parte da sua equipa de direcção, a qual sob o seu comando encetou algumas novas iniciativas, donde se destaca a Semana Nacional de Marketing.
Aproximava-se o fim do ano de 2001, novas eleições. Julguei o momento oportuno para lançar uma candidatura. Porquê? Achei que tinha bastante para dar à APPM. A experiência, profissional e pessoal, acumulada por uma carreira recheada de contactos, nacionais e no estrangeiro, o gosto pelo marketing, a determinação e a vontade de contribuir para um novo salto qualitativo e reposicionamento da Associação, como a entidade representativa do marketing e dos seus profissionais em Portugal, enfim a consciencialização de que tanto há ainda a fazer para atingir aquele objectivo, levou-me a pensar de que um verdadeiro desafio se tratava.
Assim o fiz, tendo eu e a minha equipa recolhido o apoio dos associados nas últimas eleições de Fevereiro, para a direcção da APPM para o biénio 2002-2003.
A actual direcção está a trabalhar para que os associados, e o mercado e a sociedade em geral, pelo menos aqueles que circulam em torno do marketing e da gestão, possam vir a constatar como relevante o trabalho em que estamos empenhados.
Temos algumas metas ambiciosas. Estou seguro que as vamos atingir.

2. Quais os objectivos que traçou para o seu programa de actuação à frente da APPM ?
Após o trabalho desenvolvido pela direcção que a governou, a partir de 1999/2000, aceitei, como lhe referi, o desafio de dar um salto qualitativo nos destinos da associação, criar um novo élan e afirmar o papel da associação junto dos profissionais de marketing, dos agentes económicos e do mercado.


Estabeleci, então, um conjunto de objectivos alguns dos quais devidamente traduzidos em metas quantitativas a atingir: criar uma maior dinâmica e capacidade de actuação e afirmação, junto dos profissionais do marketing e da gestão e do mercado em geral; criar um conjunto de conceitos únicos, base do desenvolvimento das iniciativas da APPM, cito como exemplo, “Acordar com o Marketing”, “Encontros do Marketing”, Prémios do Marketing, Semana Nacional de Marketing, etc.; captar novos sócios penetrando, mais significativamente, em todas as áreas profissionais do marketing, designadamente através da criação de núcleos sectoriais de actividade; dar um salto qualitativo na construção da proposta de valor para os associados, fidelizando os existentes; aumentar a notoriedade da marca APPM.

Estes princípios gerais constituem a base para a associação desenvolver as suas actividades no biénio 2002-2003 e, espero que para os próximos anos.

3. Numa época de globalização e de individualização de serviços como conta a APPM verificar a qualidade do marketeer e o acesso à profissão?
Actualmente, a APPM no desempenha qualquer papel a esse nível. Temos contudo, como referi, o objectivo de levar a cabo o projecto de certificação da actividade de profissional de marketing e da respectiva interligação e conjugação, pelo menos, com os esforços europeus, transnacionais, nesse sentido.
Trata-se de um dossier longo e complexo. Estamos a dar os primeiros passos. começaremos por efectuar um estudo a nível nacional das actuais funções do marketing e da tipologia de desempenho dos profissionais. Somos o representante nacional e membro principal da Confederação Europeia de Marketing, EMC, a qual está também neste momento a encetar um projecto neste âmbito, a nível europeu. A EMC tem igualmente ligações com a WMC, World Marketing Confederation, o que lhe aporta uma perspectiva global e internacional da questão.
Julgamos estar, assim, bem posicionados e numa situação única para assumir estas responsabilidades, devido ao nosso estatuto em Portugal e às nossas ligações internacionais.
Trata-se, no entanto, como referi de um dossier complexo, carecendo de estudos, analises e diálogo com os agentes económicos, com as universidades e com as autoridades nacionais, nomeadamente com os ministérios do emprego, da educação, da economia e com as autoridades europeias.

4. Qual a sua opinião sobre a qualidade dos cursos/licenciaturas de Marketing em Portugal e que papel pode ter a APPM no desenvolvimento dessa mesma qualidade?
Naturalmente que, em qualquer país, onde exista democracia, liberdade de ensino e acesso aberto a actividade, haverá melhores e piores cursos, de marketing, gestão ou de qualquer outra área de especialidade.
A APPM nunca fez, até ao momento, qualquer análise pública tendente a assumir uma posição face a essa questão que é, contudo, pertinente.
Julgo que o projecto que apontei anteriormente vai ajudar a conhecer melhor, de uma forma sistemática e organizada, a realidade empresarial, organizacional e académica neste domínio, pelo que após esse trabalho, a APPM estará seguramente em condições de ter uma opinião qualificada e, esperamos que determinante, nesta tão importante área para o exercício da profissão e para a gestão das empresas e das organizações.

5. Qual a avaliação que faz da prática do marketing, bem como dos profissionais, da ética, deontologia... que tipo de profissionais de Marketing existem no nosso país?
De uma forma honesta, teremos de aceitar que nesta e em qualquer outra actividade, haverá bons e maus profissionais. Mas, poderei afirmar que existem muito bons profissionais em Portugal. Alguns, certamente mais conhecidos por estarem ligados aos sucessos de grandes empresas, nacionais e multinacionais. Outros, contudo, que noutras empresas deste país, contribuem para o sucesso empresarial e para a qualidade dos seus produtos e adequação aos mercados e aos consumidores, muitos vezes exercendo funções reconhecidas como "de marketing", outras vezes exercendo funções de topo a nível da gestão das organizações, mas com uma elaborada perspectiva de marketing, no exercício da gestão empresarial.
É preciso ter presente que o sucesso de uma dada estratégia, ou da gestão corrente de marketing, não se deve avaliar por uma boa ou mesmo excelente - em termos criativos e de impacto imediato - campanha de publicidade ou de comunicação, mas pelos resultados mais tarde atingidos, a nível das vendas, da quota de mercado, da satisfação, preferência e reconhecimento do consumidor por uma dada marca, perante as condições envolventes.
Certamente que haverá alguns casos de menor qualidade, rigor e de promessas de serviço dificilmente cumpriveis. Mas atentos a esses factos também se encontram diversas entidades como o ICAP, a DECO ou o IC.
A APPM encontra-se neste momento, no âmbito do seu plano de acção para o biénio, a elaborar, na observância dos seus actuais estatutos, um código deontológico, o qual visa também abarcar algumas das questões que se levantam a nível desta problemática. Numa perspectiva global e estratégica da gestão, a actividade dos profissionais de marketing confronta-se também no quotidiano com questões deste tipo, pelo que a APPM não poderia deixar de considerar como prioritário assumir uma posição relevante neste domínio.
Atendendo, contudo, aos pressupostos que referi e, em síntese, também se faz muito bom marketing em Portugal.

6. Na conferência de imprensa de apresentação da Semana Nacional de Marketing de 2002, apresentou-se como defensor do fim do actual paradigma da gestão do Marketing. De acordo com este conceito, que contornos irá assumir esta ciência da gestão, para quando e quais são os melhores exemplos desse novo futuro?
Quando me referi a esta questão, queria sublinhar que começamos a assistir, nalgumas empresas com técnicas mais sofisticadas de gestão, a uma cada vez maior interiorizaçao da função e do papel do marketing, na sua estrutura e modelo de organização.
Tomando estas práticas como lição - já que o marketing tem fundamentalmente evoluído não muitas vezes por contribuições teórico-académicas, mas pelos avanços registados nos modelos mais sofisticados de gestão.
Estaremos no limiar de um novo modelo organizacional, em que a função marketing, e as funções que normalmente lhe eram/são atribuídas, se irão interiorizar nos processos de negócio, de forma a que cada unidade produtiva - ou cada "nova" unidade de negócio - esteja organizada, sob um substracto de marketing.
Concretizando, cada uma destas unidades será baseada numa perspectiva de organização "outside/inside", com base nos processos mais eficazes de satisfazer o cliente, que determinarão as linhas de produção, distribuição e relação e de organização mais eficientes para se atingir este objectivo.
Para que se possa assegurar uma permanente e continua aferição da realidade organizativa ao mercado, e necessário que cada uma destas equipas, destes processos, seja comandado por um profissional de marketing (os integradores, na terminologia do Prof. Luiz Moutinho) o qual deverá integrar uma equipa multi-especialista e multifuncional.

7. Neste momento, em que estádio se encontra o Marketing nacional? As empresas portuguesas já perceberam a sua importância para a sedimentação e expansão?
O marketing ainda é, nalguns casos, confundido ou limitado, aos fenómenos da publicidade e de comunicação com o mercado. Acresce que, por vezes, ainda nalguns casos não é reconhecido como estratégico.
Em geral, as grandes empresas já dispõem de uma visão diferente considerando-o estratégico, logo indispensável à boa prossecução dos seus objectivos de negócio. Mas repare, mesmo outro tipo de organizações já se renderam ao marketing. Associações sem fins lucrativos, por exemplo, já perceberam que, desde a concepção das suas propostas de valor e da sua relevância para as comunidades em que estão inseridas, até à forma e à eficácia de com elas comunicarem e se relacionarem, necessitam de uma abordagem neles centrada, por outras palavras, de uma abordagem de marketing.
Outras entidades, há algum tempo atrás, muito afastadas desses conceitos ou, nalguns casos até subestimando ou rejeitando o marketing, estão já plenamente com ele alinhadas. Será o caso, dos hospitais, das escolas e, mesmo, das entidades oficiais, nacionais ou autárquicas. Em meu entender, é o reconhecimento da sua indispensabilidade.
Neste contexto, julgo poder afirmar que, genericamente, as empresas portuguesas e outras organizações começaram, já há algum tempo, a compreender a importância do marketing, para a expansão dos seus negócios e para a sua consolidação.
Trata-se da dar uma resposta, por vezes complexa, a uma questão relativamente simples, pelo menos a nível da compreensão do fenómeno. Num mercado aberto, cada vez mais global e informado, como estar perto dos consumidores, compreender as suas necessidades e aspirações, presentes e futuras, e tornar relevantes as propostas que lhes so feitas, de forma que estes sejam se tornem fieis aos seus produtos, serviços e propostas.
Afinal, a questão em causa não é nova. O que é novo, e o ambiente em que estas realidades se movem e os instrumentos e tecnologias de suporte para que se possa dar uma resposta cabal a esta problemática.

8. Qual o papel do Marketing face ao peso que as novas tecnologias exercem sobre a exclusão/incluso social e face à crise laboral que atravessamos?
Confesso que não entendo muito bem a sua pergunta. Poderia explicitar um pouco mais.

9. Que contributo pode dar a APPM para a criação de uma legislação para o comércio electrónico e a relação deste com as PME’s portuguesas?
A APPM, no domínio da sua actividade e das expectativas dos seus associados, pretende ter um papel cada vez mais activo no mercado e na sociedade, em geral.
Acreditando que o comércio electrónico ocupará, crescentemente, um papel importante no negocio das empresas, a APPM não poderá desse facto estar alheia.
Não estando definido como prioritário – não obstante a sua importância - dentro do nosso plano de prioridades, assumir e liderar este processo, visto que algumas associações do sector certamente o farão, por exemplo, a Associação para o Desenvolvimento do Comércio Electrónico isso não significa, contudo, que não expressemos em devido tempo a nossa contribuição para o tema. Temos, aliás, na nossa direcção um membro que faz parte dessa associação, pelo que estaremos em boas condições para dar a conhecer as nossas opiniões sobre o assunto.
10. Tomando, ainda, o comércio electrónico e o Marketing como um processo integrado de valor - onde este é, como sabe, identificado, construído, comunicado e distribuído ao cliente –, que desafios representa distribuição e como pode este canal representar um aumento da produtividade para as empresas nacionais?
Considero que, de facto, o comércio electrónico desenvolvido através dos diferentes canais, Internet, ITV, telefonia móvel, de entre outros, poderá contribuir muito largamente para o aumento de produtividade das empresas e para a satisfação do consumidor, logo cumprindo os desígnios do marketing, desde que as empresas procedam a uma integração, o mais elaborada possível, da cadeia total de valor, desde o cliente até à produção e vice versa.
Algumas empresas terão descoberto a net como mais um canal, alternativo, aos existentes, sem terem previamente integrada a cadeia, do cliente à empresa. A net é, neste contexto, uma porta de entrada de encomendas, sendo que toda a restante organização se mantém inalterada, logo inadequada para o ambiente on-line. Não é assim que se conseguirá optimizar o serviço, nem mesmo os resultados.
Decorre daqui que, para que a existência de ganhos significativos, pressuponha uma nova visão do negócio e a construção de novas cadeias de valor.
Interessante é que, não obstante o fenómeno de grandes insucessos verificados a nível das “dotcom”, algumas lições certamente se tiraram para o futuro: a necessidade de perceber muito bem os interesses dois clientes e a sua capacidade de reacção/aceitação rápida de novas tecnologias; a necessidade de questionar modelos de negócio ultrapassados e pouco eficientes; a necessidade do salto tecnológico como imperativo para algumas empresas que queiram sobreviver no futuro; a disponibilidade de soluções flexíveis e de escolha e o primado de uma visão multicanal e de multi-acesso para os clientes.

11. Com a mudança de século, que novas motivações e resistências caracterizam o perfil do consumidor do sec. XXI?
A disponibilidade de informação para o consumidor, através de diversos canais on e off line, assim como o ambiente concorrencial, actualmente existente nos diversos sectores e países é cada vez maior. Já não é novidade chamarmos a esta a era da informação.
Decorre, assim, como uma das consequências, que o consumidor se torna mais exigente, quer na adequação dos produtos e serviços as suas necessidades, quer na qualidade intrínseca e na personalização dessa prestação.
Uma segunda característica, tem a ver com a fidelidade. O consumidor é cada vez menos fiel, ponderando a cada momento as propostas de valor com que é confrontado.
Em terceiro lugar, a cada vez maior assumpção de que o consumidor é, de facto, rei. A frase não conterá novidade. A novidade está nos meios que ele passou a ter, no sentido de poder efectuar as suas escolhas e, mesmo impor novas regras de mercado. As empresas terão de se especializar no marketing de relação e na flexibilidade das suas ofertas e da prestação do seu serviço. Através de um continuo esforço para conhecer o mercado e os seus clientes, as empresas têm de dispor de métodos eficazes de pré-venda, visto que - e mais marcadamente no comercio electrónico - o consumidor tem a possibilidade de fazer um shopping around e verificar, no momento, quais as melhores ofertas. Assume também especial relevância neste domínio a construção e a gestão adequada da marca e dos seus valores.
Um outro aspecto é o da exigência da transparência de informação. Cada vez mais os consumidores estão atentos a falsas promessas. O marketing - a comunicação - de qualidade passa pela capacidade de informação e de persuasão do consumidor e não por enganar o consumidor. A APPM está atenta a esta realidade, propondo-se elaborar um código deontológico do profissional de marketing, em toda a amplitude das suas funções e áreas de responsabilidade. Não nos propomos substituir às organizações especificas do mercado publicitario, mas sim abordar esta problemática numa perspectiva globalizante, que é a do profissional de marketing A comunicação é, tão só, como é sabido, uma das suas áreas.
Acessibilidade e rapidez desse acesso, disponibilidade, qualidade mensurável, relevância das propostas de valor, serão condições necessárias para as empresas enfrentarem as novas realidades.

12. Dentro de uma era dedicada a novos desenvolvimentos do Marketing (CRM, One2One, B2C e outros) que novas competências os profissionais devem adquirir relativamente ao Marketing?
Claramente que os novos profissionais deverão estar totalmente familiarizados com a utilização de um conjunto cada vez mais alargado de técnicas, de estudos de mercado, estatísticas e quantitativas, de utilização de cada vez mais sofisticado software. Mas, o que é essencial é compreender que esses instrumentos não são, em si, um fim e a sua utilização não implica, necessariamente, que se esteja a ter um bom desempenho.
O que o "novo marketing" trouxe foi a da concepção da necessidade de uma gestão relacional, continuada e de aprendizagem, com o cliente. No basta dispor de sistemas. É indispensável conhecer, individualmente, o cliente e integrar toda a informação que decorre dessa relação em todos os momentos de contacto, de iniciativa do cliente ou da organização, qualquer que seja o motivo, ocasião ou canal.
Conhecer o cliente é, assim, aplicar no futuro o que com ele se aprendeu, das suas expectativas , interesses e necessidades. Servir bem o cliente não é "massacrá-lo" com campanhas agressivas de telemarketing, muitas vezes com propostas para ele não relevantes ou totalmente inadequadas. Servir bem o cliente á saber o que ele espera de nós e não o que nós queremos "à força" que ele de nós queira. Só assim se poderá falar de CRM, de marketing-one-to-one e de fidelizaçao.

Então, simplificando um pouco, parece daqui decorrer, que as "novas" competências, se centrarão no "saber ouvir e compreender", "saber relacionar-se", "saber servir" e "saber recompensar".

13. A Semana Nacional de Marketing deste ano apresenta-se sobre o signo das Marcas como 5ª poder. Tendo em conta a crise empresarial que temos vindo a passar e as suas repercussões, como vê o posicionamento, internacionalização e consequente competitividade das marcas nacionais nessa conjuntura euro vs dólar?
Não sei se deveremos falar do pressuposto de uma “crise empresarial”. Estamos de facto, desde há cerca de um ano, numa fase de um ciclo conjuntural negativo, a nível mundial, que tem implicado que, praticamente, todas as economias – consequência dos fenómenos de internacionalização e de globalização – tenham vindo a sofrer da crise instalada.
Desta forma, julgo que teremos de separar aquilo que acreditamos ser conjuntural, do que pensamos ser de carácter estrutural.
A problemática do posicionamento, internacionalização e competitividade das empresas e das marcas portuguesas é, seguramente, de ordem estrutural. A abordagem que irá ser efectuada a nível da Semana Nacional de Marketing e do Congresso dos Profissionais de Marketing, terá um pendor assumidamente estrutural, tentando analisar as causas e os casos de sucesso, tendo como base a força e a importância que as marcas têm, sem dúvida, naqueles domínios.

14. O que representa a Semana Nacional de Marketing para a APPM? Quais os “pontos fortes” que pode destacar na edição do presente ano ?
A Semana Nacional de Marketing não representa tudo, mas representa algo de bastante importante para a APPM e, desejamos que, para todos os profissionais de marketing.
A APPM não é uma entidade organizadora de eventos, nem nos queremos substituir às entidades para isso vocacionadas e que fazem, justamente, dessa actividade o seu negócio.
A SNM é, então, o único evento, ou mais precisamente, um conjunto de eventos, realizados no mesmo período em todo o país, em que se debatem, anualmente, diversas facetas do mesmo tema.
Em particular, o Congresso Português de Marketing, é o ponto de encontro dos profissionais de marketing, junto da sua associação, um evento aberto a todos a quem o marketing e a gestão dizem respeito. É, normalmente e será cada vez mais, o culminar de um conjunto diversificado de actividades, sectoriais e regionais, que se processam ao longo do ano, e que visa fazer o ponto de situação de um tema de interesse e de relevância para aqueles.
Haverá, há sempre, outros eventos promovidos por outras entidades, que como referi fazem disso a sua actividade e o seu negócio. Contudo, este trata-se do evento organizado pela entidade profissional que representa os profissionais, pelo que julgamos que devido às suas características, tem o seu lugar próprio, não tirando o lugar específico a outras iniciativas promovidas por outras entidades. Há certamente muitas conferências sobre temas de direito, mas certamente só uma entidade organiza o congresso dos advogados.
Quanto aos pontos fortes da edição deste ano da Semana Nacional de Marketing, para além do Congresso dos Profissionais, temos o lançamento do 1º Salão Português de Marketing, o anúncio público e a distribuição dos prémios do concurso “Missão DM” Universidades em Directo e igualmente o anúncio público dos candidatos portugueses à 1ª edição do European Marketing and Sales Awards, a realizar em Dezembro em Bruxelas.

15. Que pensa da ideia e do projecto, inicialmente liderado pelo ICEP, relativo à criação da marca “Portugal” ? O que poderá ser aproveitado?
Sabemos que, neste domínio, não existirão opiniões totalmente convergentes quanto à importância relativa da criação e desenvolvimento do que chamaria uma “nova marca Portugal” já que, quer se queira ou não, ela existe, através das percepções, positivas e negativas, que os consumidores e as empresas, nacional e internacionalmente, têm dela.
O marketing – e a prática do mercado – ensina-nos que quando não há uma gestão pró-activa, um posicionamento claro e uma afirmação de uma marca, ela “constrói-se” de uma forma indisciplinada, ao sabor de experiências avulsas e sem uma linha clara e coerente.
Assim, em meu entender, não obstante as considerações que se têm ouvido e se possam fazer sobre o ICEP e a sua gestão, sobre a qual não me pronuncio, o projecto “Marca Portugal” é a todos os títulos meritório.
O estudo apurado deste dossier e a importância que o problema merece, justificava que agora se passasse à prática e se levasse a cabo uma tarefa difícil e complexa, mas que deveria conduzir a um reposicionamento da imagem de Portugal, no país e no exterior.
Sabemos que, não obstante a qualidade intrínseca de alguns produtos das mais diversas proveniências, o respectivo país de origem aporta sempre um efeito de alavancagem, positivo ou negativo, que não deve ser deixado ao arbítrio do acaso. Infelizmente, constata-se que este efeito não é normalmente positivo, no que se refere aos produtos portugueses, não obstante a sua qualidade e mesmo a preferência de alguns consumidores.
Julgo, assim, que os Estados têm a responsabilidade social e política de ajudar os empresários nesta tarefa para além, naturalmente, de outros tipos de apoios directos à concretização de negócios.
Em conclusão, não concordo com o abandono do projecto, porque penso que sem dúvida a sua prossecução teria, certamente, bastantes mais aspectos positivos que uma ausência de posição neste domínio.

16. Já existe, ou não, uma internacionalização efectiva de Portugal, face à Comunidade Europeia em particular e ao mundo em geral?
A economia portuguesa é uma economia internacionalizada, desde os meados dos anos 60, por alturas da criação da EFTA. Na realidade, a maior internacionalização vem a processar-se, mais tarde, na década de 80 com a entrada no espaço comum europeu, a nível comercial, monetário, social e mesmo político.
Acresce, por outro lado, o fenómeno de globalização que, como sabe, não é europeu, é internacional, é transnacional. Assim, julgo que a sua pergunta só pode ter uma resposta evidente, que é sim.
Claro que isso não significa que, num plano de dentro para fora, as empresas portuguesas tenham, na sua generalidade, uma capacidade competitiva e de afirmação suficiente que lhes permitam ultrapassar, a larga escala, as fronteiras do nosso território, para além de algumas honrosas excepções.
Como já tive oportunidade de afirmar, para além dos esforços que essas empresas terão de fazer, a nível da sua modernização, da inovação, da qualidade, é igualmente importante que todos nós, enquanto portugueses, acreditemos, tenhamos confiança nas nossas capacidades e sejamos os primeiros defensores dos mesmos e não, como muitas vezes infelizmente acontece, os seus primeiros detractores.

17. Qual pensa ser a estrutura das empresas do futuro, tendo em conta a revolução tecnológica, económica e social do Marketing relativamente às estratégias de negócio e interacção com os clientes?
Penso que as empresas terão de sofrer sucessivos processos de reestruturação, tendentes a organizar as suas cadeias de valor em torno dos seus clientes e das suas necessidades. Isto terá implicações profundas nesse tipo de organização, nas funções actualmente desempenhadas pelos profissionais e na sua forma de trabalho e articulação.
Certamente que a figura das equipas multidisplinares, coordenadas por profissionais de marketing, ou de outros com uma acentuada visão de marketing, irá determinar quais as empresas mais bem sucedidas no futuro.
Como características principais, como aliás já referi, elas deverão ter estruturas, tecnológicas, financeiras e de recursos, flexíveis e adaptáveis às condições de mudança permanente dos mercados, assumindo como obsessão a satisfação e a fidelização dos seus clientes.

18. Quatro termos: ‘Nova economia’, ‘Euro’, ‘Globalização’ e ‘Papel do Marketeer’. Tomando-os como mote, como é que a APPM, na pessoa do seu Presidente, prevê o futuro do Marketing em Portugal que ferramentas pretende desenvolver para que isso aconteça?
Bem, esta pergunta justificaria talvez quase um tratado, senão pelo menos um grande número de considerações. No entanto, e tentando sintetizar, julgo que o futuro do marketing em Portugal será risonho, o que é o mesmo que acreditar que as empresas portuguesas têm a oportunidade e a obrigação de serem bem sucedidas.
À semelhança de outros países, temos muito bons profissionais e também, no particular, bons profissionais de marketing.
Julgamos necessário a existência de um esforço crítico face às novas necessidades de formação, académica e no terreno, que as novas condições de mercado impõem.
Atenta a estes fenómenos, a APPM julga poder assumir um papel de dinamização do debate, em círculos públicos e especializados, destas novas realidades e do ajustamento entre a oferta de profissionais e as novas exigências de perfis que as organizações começam a ter.
A APPM iniciou o estudo de vários dossiers e irá levar a cabo um conjunto de projectos, nomeadamente, a nível do melhor conhecimento dessas necessidades e perfis, da certificação da actividade de profissional, da elaboração de um código deontológico de actividade, da ligação mais aprofundada aos estabelecimentos do ensino superior do marketing, de entre outros.
Quanto aos profissionais de marketing, eles terão que estar atentos às novas realidades decorrentes dos fenómenos que enunciou. Fazer hoje marketing não é certamente o mesmo que há algum tempo atrás. Quanto ao papel do marketeer, já fiz algumas considerações. Quanto ao papel do marketing, julgo também que, de alguma forma já expressei a minha opinião. Quanto ao papel da APPM, neste domínio, estamos também atentos a tudo o que se passa, quer a nível empresarial, em Portugal e no estrangeiro, quer a nível académico, pelo que julgamos poder dar um contributo a nível da informação, para além do que também já referi anteriormente. Temos ainda alguns outros projectos interessantes, mas que julgo ser ainda prematuro para os anunciar.


19. Para terminar, qual a sua reflexão para os jovens que estão prestes a iniciar uma carreira profissional na área do Marketing ?
Seguramente que podem estar confiantes que se trata de uma das áreas de maior desafio na gestão das empresas e das organizações.
Sendo também, cada vez mais, uma das funções com maior exigência, de capacidade e motor de inovação e de condução dessas empresas ao sucesso, é também uma função exigente e por vezes responsabilizada por muitas vezes o que se passa de mal na empresa e que não terá, necessariamente, a ver com o bom ou mau desempenho desses profissionais.
Não haja também ilusões quanto a quaisquer facilidades. O futuro exercício da profissão requer, cada vez mais, um conjunto alargado de conhecimentos e de técnicas, donde sobressaem as áreas quantitativas. Um bom profissional de marketing tem de dominar diversas técnicas de gestão e, também, um alargado manancial estatístico e matemático. Um bom profissional de marketing tem de ter uma visão estratégica do negócio, do mercado e dos consumidores. Um bom profissional de marketing tem de ser o suporte das decisões estratégicas empresariais e das organizações.
Por isto tudo, esta será sempre uma carreira com muitos desafios e oportunidades, requerendo uma grande capacidade de trabalho e antecipação dos caminhos e estratégias futuras a recomendar à alta direcção dessas organizações.
Há um único problema, o vício. Quem começa a trabalhar em marketing, dificilmente conseguirá abandonar a função. E suponho que, como todo o vício, terá melhores e piores momentos.
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Lisboa, 1 de Agosto de 2002
Carlos Manuel de Oliveira
Presidente, APPM