A GESTÃO RELACIONAL DO CLIENTE NO SECTOR FINANCEIRO*
São por demais conhecidas as alterações de envolvimento do negócio do sector financeiro registadas na últimas décadas. Como consequência dessas alterações, a diminuição das margens tem conduzido à necessidade de optimizar a relação com os clientes existentes e de reter os de maior valor, num momento em que estes começam a ter maior sensibilidade às melhores propostas de valor.
Verifica-se, de facto, que o resultado por cliente tende a elevar-se ao longo da vida de relação com o mesmo, devido a que o custo de serviço é normalmente decrescente; geram-se oportunidades de cross-selling e de up-selling, e os clientes satisfeitos são menos sensíveis ao preço e até poderão actuar como prescriptores.
Não obstante, um outro efeito actua em sentido contrário: os clientes são cada vez menos fiéis!
Perante esta nova realidade, torna-se necessário o desenvolvimento na prática, nas empresas financeiras, de um processo que designaria por reorganização de marketing, bem mais eficaz do que outros, mais imediatistas, de “downsizing”, que muitas vezes dificilmente medem o efeito negativo imediato sobre os clientes: filas de espera nos balcões, “falta de tempo” para o cliente, mau serviço, nalguns casos.
O processo de reorganização deverá partir da disseminação do marketing em toda a empresa. A empresa deverá ser reorganizada com base nos segmentos de clientes a servir, tendo e conta a respectiva rentabilidade de cada um, o grau de fidelização e o seu valor potencial esperado da continuação da relação futura.
Em consequência, terão de ser reequacionadas todas as cadeias de valor e de satisfação do cliente, implementadas políticas de CRM, não unicamente baseadas em pressupostos técnicos, mas de facto baseadas numa nova forma de serviço e de relação com o cliente. Só assim, será possível, optimizar a respectiva relação: menores e mais eficientes custos de prestação e maior valor para o cliente.
Segundo Jill Griffin, "Customer loyalty: how to earn it, how to keep it", o cliente poderá atravessar na sua relação com uma empresa, o percurso de “suspeito” a parceiro, atravessando as fases: prospecto, primeiro utilizador, repetente, cliente, membro, advogado até, finalmente, parceiro.
Um processo de CRM consiste, essencialmente, em captar e utilizar a informação suficiente, de forma a “ajudar” o cliente a atravessar aquelas fases, tendo a capacidade de actuação “proactiva” que permita ir de encontro às expectativas de cada um.
Há na relação um projecto de aprendizagem e de ensinamento mútuo que é normalmente moroso e envolve algum esforço ao longo do tempo. Em princípio, o cliente se estiver satisfeito e fidelizado, não desejará, “per si”, abandonar a relação, pois o esforço de um novo “ensinamento” terá talvez custos de tempo e de “paciência” a evitar.
O processo de segmentação de clientes é, igualmente, essencial devendo ser efectuado com base na incorporação daqueles “ensinamentos”, na sua rentabilidade actual e potencial, no seu valor, mas também atendendo ao seu comportamento-tipo: maior ou menor sofisticação financeira, perfil de risco desejado, comportamento perante a poupança e o investimento, atitude mais ou menos passiva face à relação bancária.
A gestão eficaz da relação com o cliente pressupõe, uma resposta uniforme e coerente da empresa em todos os momentos da relação e em todos os canais; uma adequada gestão individualizada do cliente; o estabelecimento de uma relação emocional - “ponte” com sentido bi-direccional - através da qual se projectam mensagens motivacionais, tendentes a desenvolver e a aprofundar os laços bilaterais dessa relação.
A gestão da relação, numa óptica de eficiência para a empresa passa pela retenção dos clientes certos, pela antecipação, detecção e, se possível, pela eliminação das causas de abandono (utilização de modelos predictivos).
Se um processo de CRM é, aparente e conceptualmente, um processo holístico, em termos prático da sua aplicação, dever-se-ão encontrar formas intermédias de integração de informação e de consequente aumento do valor acrescentado para o cliente, de forma a evitar projectos empresariais cuja fim e resultados dificilmente se avizinham.
Julgamos, de facto, que as instituições financeiras ainda estarão muito longe de atingir o tipo de relação com o cliente desejado e conducente aos objectivos referidos.
Para que isso aconteça, é necessário um verdadeiro conhecimento de cada cliente, que permita efectuar ofertas para aquele relevantes, daí decorrendo a construção de um clima de confiança mútua.
Entendemos, assim, que é inevitavelmente necessário, não só se dispôr de instrumentos de análise, sistemas de armazenamento de informação integrados, “fábricas de produtos”, que permitam a “customização de massa”, mas também a capacidade de flexibilização da oferta, no acto de venda, pressuposto da relação personalizada, insubstituível no negócio financeiro, essa sim propiciadora da relação da confiança.
Mas esta postura de serviço pressupõe uma “banca de serviço” e não uma “banca de produtos”, quadro em que ainda muitas instituições financeiras se parecem mover.
Há, de facto, um trade-off entre a prossecução de objectivos de venda imediatos e resultados, menos imediatamente visíveis, mas conducentes a uma maior sustentabilidade a prazo.
Será este o desafio.
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CAIXA (EXEMPLOS)
Dois exemplos diferentes poderão ser mencionados a título ilustrativo, Royal Bank of Canada e Postbanken.
ROYAL BANK OF CANADA
1. Desenvolveu um sistema de informação de clientes incorporando: cálculo do valor futuro do cliente, resposta dos clientes a ofertas, aspectos de maior vulnerabilidade e indiciadores de abandono (análises de de regressão, de clusters, de detecção automática de interacções) .
2. Concluiu que os seus clientes, perante ofertas de packages de serviço prolongavam, em média, mais três anos a relação com o banco do que com produtos simples.
3. Em relação aos clientes menos rentáveis, aumentou a sua rentabilidade através da cobrança de fees mais elevados e da redução de custos de distribuição.
POSTBANKEN
1. Lançou em 2000 “The Overview”.
2. Extracto integrado personalizado, bi-anual, automatizado, referindo todos os aspectos da relação do cliente com o banco.
3. Sugestões/recomendações/oportunidades sobre formas personalizadas de melhorar a relação.
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Carlos Manuel de Oliveira
* SÚMULA QUE TEVE COMO BASE A COMUNICAÇÃO APRESENTADA AO FORUM BANCA SEGUROS, REVISTA INTERFACE, LISBOA, 3 DE DEZEMBRO 2002
Tuesday, December 03, 2002
Sunday, October 06, 2002
Marcas, o 5º Poder
1.Porquê de novo o tema marcas, depois de em 2000 terem sido abordadas as “Marcas do Século”?
A I Semana Nacional de Marketing (SNM) realizada em 1999 pretendeu abarcar uma visão abrangente – fazer um balanço – do séc.XX e, mais marcadamente, das suas últimas décadas, no que respeita às actividades, produtos e marcas. Desta forma, o tema marcas foi abordado numa perspectiva concreta e mais limitada, em torno de alguns dos principais casos de sucesso registados a nível nacional e internacional.
A APPM, ao ter escolhido a marca como tema global para a IV SNM, tem como objectivo, devido à relevância e abrangência do tema, criar um espaço de diálogo compreensivo – logo mais exaustivo - que possa tratar as principais vertentes que a problemática da gestão da marca assume na actualidade. Assim, serão abordados as metodologias de avaliação, os diferentes aspectos que a gestão de marcas de diversos sectores de actividade assume, as questões relacionadas com a inovação e a diversificação, a importância que poderá ter a marca-origem como apoio e reforço das marcas comerciais, casos concretos nacionais e multinacionais, a problemática dos valores sociais e económicos, até á importância que diversas actividades de massa, como o desporto, têm para a divulgação e o posicionamento, serão amplamente tratados ao longo da Semana e, em particular, no Congresso Português de Marketing, a realizar no Centro de Congressos do Estoril, nos próximos dias 13 e 14 de Novembro.
Como vê, trata-se de uma abordagem bem mais ampla e actualizada, a que irá este ano ser feita.
2. Acredita, de facto, que as marcas são o 5º Poder?
A resposta não poderia, naturalmente, ser outra senão a positiva. Estamos habituados, desde a escola, a assumir como os três principais poderes superestruturais de um estado, o legislativo, o executivo e o judicial.
O séc. XX vem acrescentar um novo poder – o 4º - o dos media e, em particular, a televisão. Os meios de comunicação assumiram uma força tal, capaz de abalar estruturas políticas e económicas, com uma capacidade de mobilização social cujos limites dificilmente se poderão fixar.
Entendemos que o limiar deste novo século veio aportar, para além do poder das multinacionais que vinha já desde as décadas de 60 e 70, um novo poder – o da Marca – devido à sua força e influência transnacional, atravessando estados, nações, culturas e segmentos populacionais.
A força que algumas marcas têm, os valores que pretendem transmitir e os “life style” que induzem, até a nível comportamental dos cidadãos sobrepõe-se, por vezes, a características e aspectos que mesmo certas arreigadas raízes culturais não conseguem impedir.
3. As marcas são, ou não, o principal activo de uma empresa? De que forma se mede, protege e valoriza esse activo? Concorda com as actuais metodologias de avaliação das marcas?
Não podemos generalizar, afirmando que as marcas são sempre o principal activo de uma empresa. Em minha opinião, isso é verdade para as empresas que se querem projectar para o futuro e saírem vencedoras.
Em muitos sectores de actividade, cada vez mais se vão banalizando as tecnologias, o “Know-how” dos processos e técnicas de produção. Os produtos tendem, em consequência, a tornar-se – alguns já estão nesta situação – “commodities”, dificilmente diferenciáveis, quer a nível produtivo, quer pelo próprio consumidor.
Em consequência, é necessário cada vez mais um investimento, não só na qualidade, mas também na diferenciação subjectiva e percepcional da marca. Na realidade, trata-se de assentar as USP não tanto nas características “físicas” dos produtos e dos serviços, mas nos valores projectáveis pela marca. Quero-me referir à adequação dessa marca a um determinado comportamento, expectativa ou estilo de vida de um dado tipo de consumidores, de forma a que seja percepcionada como “taylor made”, como “feita para si”.
Conseguem-se, assim, níveis de adesão, nomeadamente emocional, os quais são determinantes para as opções de escolha e de compra e, mais importante, para a “adesão ao clube” como defensor da marca.
O valor da marca – parte intangível – tem a ver com a sua força e aceptibilidade no mercado, tradutível num exercício contabilístico-financeiro que simule esse “goodwill” e projecte para o futuro os cash-flows esperados, em consequência da preferência do mercado por essa marca. Para este cálculo, ter-se-à de ter em consideração, de entre outros, o que os economistas designam pela estrutura do mercado, o grau de atomização desse mercado, a posição eventual de liderança, a quota de mercado, a notoriedade, a sua imagem e a fidelidade.
A protecção e a valorização de uma marca – não me referindo aos mecanismos jurídico-legais que são naturalmente indispensáveis – tem a ver com a capacidade de gestão da mesma, nomeadamente quanto aos aspectos referentes à consistência, identidade e refrescamento, quando necessário. Refiro-me a questões ligadas ao adequado posicionamento no mercado, em linha com as suas características e segmento a que se dirige, até ao desenvolvimento e extensão dessa marca e também a uma rigorosa política promocional e comunicacional.
Não poderei desenvolver aqui as metodologias de avaliação das marcas, mas tão só fazer alguns comentários em torno da questão.
Algumas dos mais conhecidos métodos de avaliação são, o “Brand Asset Valuator” da Young & Rubicam, a metodologia da Interbrand, a proposta de David Aaker designada por “Brand Equity Ten”, para além dos clássicos cálculos da quota de mercado, do reconhecimento e notoriedade.
Em minha opinião, não haverá uma metodologia melhor que todas as outras. É interessante, contudo, a contribuição de Aaker, que tenta construir um método combinando as metodologias referidas, através do estabelecimento de cinco categorias, sendo que as quatro primeiras representam a percepção dos consumidores (lealdade, qualidade, associações e diferenciação e notoriedade) e a última, a quota de mercado, o preço, e a cobertura da distribuição e o acesso dos consumidores ao produto ou serviço.
4. “Mais do que consumidores, as marcas hoje têm verdadeiros fãs”. Concorda com a afirmação? Como é que isso se consegue?
Concordo plenamente. Aliás, a afirmação está em linha com o que disse anteriormente.
Uma questão fundamental é a adesão emocional dos consumidores à marca. A gestão relacional com o cliente e com o mercado, assume um papel crucial, com o objectivo de criar e desenvolver “sentimentos de pertença” ao núcleo, ao clube, dos fãs dessa marca.
Não haverá uma solução única – uma receita – que se possa aplicar a todas as situações. Se assim fosse, provavelmente todas as marcas seriam bem sucedidas.
Na realidade, trata-se de levar até às últimas consequências, através da su aplicação prática, os princípios e as metodologias que o marketing nos ensina. É necessário um estudo aturado e permanente, presente e prospectivo, das expectativas, necessidades e factores de influência comportamental dos actuais e potenciais consumidores, uma adequação da concepção das ofertas, não dos produtos, mas das propostas de valor, a esses diferentes segmentos. Uma obsessão pela relevância dessas ofertas e a capacidade de analizar e percepcionar o impacto das mesmas sobre os alvos, de forma a que as possam preferir, desejar e defender, como fazendo parte da sua própria forma de vida.
Desta forma, todas as marcas gostariam certamente de atingir essa fase “suprema” de terem um conjunto de fãs que as defendem como suas, devido à interiorização que fazem dos seus valores e da respectiva relevância que os mesmos assumem para eles.
5. Faz sentido abordar, no Congresso, a “Marca Portugal”, depois do projecto ter sido abandonado pelo Governo?
Como entenderá, o nível de discussão que se pretende no nosso Congresso, é de cariz mais marcadamente técnico, do que político. Não devendo estar fora da realidade e do enquadramento que estas questões merecem ao poder executivo – até porque se trataria de um projecto com uma liderança necessária a nível da superestrutra do estado – sou de opinião que, não obstante o enquadramento que venha a ter, será sempre uma área que merece discussão e, logo não se poderá pôr uma tábua rasa em cima da mesma.
Sabemos que é relevante a contribuição que algumas marcas de origem, nomeadamente país, trazem aos produtos desses países. Não vou discutir a questão da galinha e do ovo, se o apport país é a consequência ou o somatório de contribuições de marcas comerciais ou o contrário. O facto é que as características que têm para os consumidores, actualmente, o “Made in Germany” , “Made in Italy” ou “Made in Japan”, constituem mais valias indiscutíveis para as suas preferências. Infelizmente, sabemos também que o “Made in Portugal” tem constituído, quer interna quer externamente, uma menos valia para os produtos comerciais do nosso país, pelo que entendemos que esse esforço comercial necessário e indispensável das empresas privadas, deverá ter uma contribuição positiva, em torno de um novo posicionamento e imagem desejados para Portugal, no exterior e até no próprio país.
Em consequência, tenho que achar pertinente e até necessário a continuação do debate sobre o tema.
6. A Semana Nacional de Marketing tem evoluído, ano após ano, com novas iniciativas. Qual o motor do sucesso? Que respostas tem tido por parte dos participantes?
Felizmente, a Semana Nacional de Marketing, na sua 4ª edição, tem evoluído muito favoravelmente, em termos de iniciativas e da adesão dos participantes, não obstante o enquadramento de crise económica que se tem desenhado desde o ano passado.
Temos uma fórmula única que a APPM tem vindo a enriquecer desde a sua primeira edição, e que este ano se compõe das seguintes iniciativas:
- 6º Congresso Português de Marketing (fundamentalmente dirigido a profissionais de marketing, gestores, académicos e todos aqueles para quem o marketing constitui um apelo de interesse), 13 e 14 de Novembro no novo Centro de Congressos no Estoril;
- Encontro Nacional de Estudantes (dirigido a estudantes de marketing e de gestão. Uma excelente oportunidade, aproveitada por estudantes de todo o país, de contacto com realidades e oradores, normalmente de mais difícil acesso), 15 de Novembro, também no Estoril, no mesmo local;
- Iniciativas Regionais (de escolas do ensino superior de todo o país que têm, em crescente número, aderido ao nosso desafio de por todo o país, durante uma semana, a debater o tema de marketing proposto para a Semana);
- Festa do Marketing (um momento de convívio mais descontraído entre todos), 13 de Novembro no Restaurante BBC, em Lisboa;
- Portugal Marketing Awards (uma iniciativa de novidade absoluta, este ano na sua primeira edição, que visa premiar os melhores profissionais de marketing portugueses, em três categorias, o Jovem Marketeer do Ano, o Marketeer do Ano e o Prémio Carreira), durante a Festa do Marketing;
- O I Salão Português de Marketing (também uma novidade este ano), de 13 a 15 de Novembro, no Centro de Congressos no Estoril.
Julgo que o motor de sucesso tem sido a actualidade dos temas, a exclusividade de ser o único Congresso de Profissionais, promovido naturalmente, pela sua Associação, a estreita ligação da APPM a esses profissionais e aos estabelecimentos de ensino superior, a introdução de inovações no formato final e, finalmente, uma grande vontade da equipa em projectar a APPM para o lugar de destaque que merece no âmbito organizativo nacional e também europeu, pela sua filiação como membro da EMC, European Marketing Confederation, a confederação europeia das associações nacionais de marketing.
Temos, uma vez mais este ano, um conjunto de eventos que reputamos de muito interessante e, no particular do nosso Congresso, um leque de oradores de grande qualidade, pessoal e profissional, face aos lugares de destaque que ocupam a nível das suas organizações, desde o top management até às direcções de marketing das mesmas.
Permita-me salientar dois oradores estrangeiros, sem naturalmente descurar o excelente elenco de oradores portugueses: o keynote speaker, Sam Hill, americano, anterior director de marketing, consultor de empresas, de entre as quais a Nike, autor de diversos livros, dos quais se destaca “Radical Marketing” e “The Infinite Asset: Managing Brands to Build New Value”, e Tom Blackett, Group Deputy Chairman da Interbrand, uma das mais conceituadas firmas de consultoria internacional da problemática da marca.
Podemos dizer que a resposta dos participantes às edições anteriores tem estado em consonância e mesmo ultrapassado algumas das nossas expectativas. Em 2001, cerca de 500 estudantes participaram no Encontro, 350 profissionais no Congresso, mais de 1000’????? pessoas debateram o marketing ao longo da Semana.
7. O que se espera este ano do Salão Português de Marketing?
Confesso que se tratará talvez da nossa aposta mais arriscada que iremos fazer. De facto, estamos num ano de crise em que as empresas têm reduzido drasticamente os seus orçamentos. Julgamos, contudo, que a aposta faz sentido e a adesão será significativa.
Em complemento das restantes iniciativas da Semana, constituirá um polo de divulgação de marcas, soluções, produtos e ideias necessárias aos profissionais de marketing.
Muitas das fórmulas deste tipo existem com sucesso no estrangeiro, estamos certos que também aqui será viável e bem sucedida a iniciativa.
Fazemos, então, um apelo às empresas para que estejam connosco, entre os seus actuais e potenciais clientes, de forma a poderem alargar o leque de relações tão necessário para o new business.
8. Quais as grandes mais-valias para um participante de um encontro deste género?
Atendendo à diversidade e multiplicidade de iniciativas que compõem a Semana, é praticamente impossível generalizar os benefícios que julgamos que podem ser tirados de cada um dos eventos.
Genericamente, poderei dizer que se trata de um evento único dos profissionais de marketing e de gestão, pela discussão, troca de ideias e de experiências, apresentação de metodologias técnicas, prospecção de potencialidades de negócio e até de networking e convívio.
Saliento finalmente os pontos altos, o Congresso para os profissionais, o Encontro para os estudantes, as Iniciativas Regionais, para estudantes, professores e profissionais, o Salão e os Marketing Awards, também para Profissionais e a Festa como o culminar, para todos, este ano com bastantes surpresas, algumas das quais de carácter lúdico e de boa disposição.
Contaremos, como oradores, com os Presidentes da BBDO, Unicer, Optimus, Vista Alegre, Nutrinveste, Wolf Ollins, da Câmara Municipal de Sintra, administradores da Interbrand, Totta/Santander, Centralcer, para além de directores de marketing ou comunicação da Chrysler, Shell Portuguesa, Banco Espirito Santo, Benfica, Sporting e Porto. Complementarmente, alguns académicos como o Prof. Adriano Freire, Paulo de Lencastre sendo os debates moderados por conhecidos jornalistas da área económica, de negócios e de comunicação.
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Carlos Manuel de Oliveira
Entrevista à MARKETEER, por Álvaro de Mendonça – Outubro 2002
A I Semana Nacional de Marketing (SNM) realizada em 1999 pretendeu abarcar uma visão abrangente – fazer um balanço – do séc.XX e, mais marcadamente, das suas últimas décadas, no que respeita às actividades, produtos e marcas. Desta forma, o tema marcas foi abordado numa perspectiva concreta e mais limitada, em torno de alguns dos principais casos de sucesso registados a nível nacional e internacional.
A APPM, ao ter escolhido a marca como tema global para a IV SNM, tem como objectivo, devido à relevância e abrangência do tema, criar um espaço de diálogo compreensivo – logo mais exaustivo - que possa tratar as principais vertentes que a problemática da gestão da marca assume na actualidade. Assim, serão abordados as metodologias de avaliação, os diferentes aspectos que a gestão de marcas de diversos sectores de actividade assume, as questões relacionadas com a inovação e a diversificação, a importância que poderá ter a marca-origem como apoio e reforço das marcas comerciais, casos concretos nacionais e multinacionais, a problemática dos valores sociais e económicos, até á importância que diversas actividades de massa, como o desporto, têm para a divulgação e o posicionamento, serão amplamente tratados ao longo da Semana e, em particular, no Congresso Português de Marketing, a realizar no Centro de Congressos do Estoril, nos próximos dias 13 e 14 de Novembro.
Como vê, trata-se de uma abordagem bem mais ampla e actualizada, a que irá este ano ser feita.
2. Acredita, de facto, que as marcas são o 5º Poder?
A resposta não poderia, naturalmente, ser outra senão a positiva. Estamos habituados, desde a escola, a assumir como os três principais poderes superestruturais de um estado, o legislativo, o executivo e o judicial.
O séc. XX vem acrescentar um novo poder – o 4º - o dos media e, em particular, a televisão. Os meios de comunicação assumiram uma força tal, capaz de abalar estruturas políticas e económicas, com uma capacidade de mobilização social cujos limites dificilmente se poderão fixar.
Entendemos que o limiar deste novo século veio aportar, para além do poder das multinacionais que vinha já desde as décadas de 60 e 70, um novo poder – o da Marca – devido à sua força e influência transnacional, atravessando estados, nações, culturas e segmentos populacionais.
A força que algumas marcas têm, os valores que pretendem transmitir e os “life style” que induzem, até a nível comportamental dos cidadãos sobrepõe-se, por vezes, a características e aspectos que mesmo certas arreigadas raízes culturais não conseguem impedir.
3. As marcas são, ou não, o principal activo de uma empresa? De que forma se mede, protege e valoriza esse activo? Concorda com as actuais metodologias de avaliação das marcas?
Não podemos generalizar, afirmando que as marcas são sempre o principal activo de uma empresa. Em minha opinião, isso é verdade para as empresas que se querem projectar para o futuro e saírem vencedoras.
Em muitos sectores de actividade, cada vez mais se vão banalizando as tecnologias, o “Know-how” dos processos e técnicas de produção. Os produtos tendem, em consequência, a tornar-se – alguns já estão nesta situação – “commodities”, dificilmente diferenciáveis, quer a nível produtivo, quer pelo próprio consumidor.
Em consequência, é necessário cada vez mais um investimento, não só na qualidade, mas também na diferenciação subjectiva e percepcional da marca. Na realidade, trata-se de assentar as USP não tanto nas características “físicas” dos produtos e dos serviços, mas nos valores projectáveis pela marca. Quero-me referir à adequação dessa marca a um determinado comportamento, expectativa ou estilo de vida de um dado tipo de consumidores, de forma a que seja percepcionada como “taylor made”, como “feita para si”.
Conseguem-se, assim, níveis de adesão, nomeadamente emocional, os quais são determinantes para as opções de escolha e de compra e, mais importante, para a “adesão ao clube” como defensor da marca.
O valor da marca – parte intangível – tem a ver com a sua força e aceptibilidade no mercado, tradutível num exercício contabilístico-financeiro que simule esse “goodwill” e projecte para o futuro os cash-flows esperados, em consequência da preferência do mercado por essa marca. Para este cálculo, ter-se-à de ter em consideração, de entre outros, o que os economistas designam pela estrutura do mercado, o grau de atomização desse mercado, a posição eventual de liderança, a quota de mercado, a notoriedade, a sua imagem e a fidelidade.
A protecção e a valorização de uma marca – não me referindo aos mecanismos jurídico-legais que são naturalmente indispensáveis – tem a ver com a capacidade de gestão da mesma, nomeadamente quanto aos aspectos referentes à consistência, identidade e refrescamento, quando necessário. Refiro-me a questões ligadas ao adequado posicionamento no mercado, em linha com as suas características e segmento a que se dirige, até ao desenvolvimento e extensão dessa marca e também a uma rigorosa política promocional e comunicacional.
Não poderei desenvolver aqui as metodologias de avaliação das marcas, mas tão só fazer alguns comentários em torno da questão.
Algumas dos mais conhecidos métodos de avaliação são, o “Brand Asset Valuator” da Young & Rubicam, a metodologia da Interbrand, a proposta de David Aaker designada por “Brand Equity Ten”, para além dos clássicos cálculos da quota de mercado, do reconhecimento e notoriedade.
Em minha opinião, não haverá uma metodologia melhor que todas as outras. É interessante, contudo, a contribuição de Aaker, que tenta construir um método combinando as metodologias referidas, através do estabelecimento de cinco categorias, sendo que as quatro primeiras representam a percepção dos consumidores (lealdade, qualidade, associações e diferenciação e notoriedade) e a última, a quota de mercado, o preço, e a cobertura da distribuição e o acesso dos consumidores ao produto ou serviço.
4. “Mais do que consumidores, as marcas hoje têm verdadeiros fãs”. Concorda com a afirmação? Como é que isso se consegue?
Concordo plenamente. Aliás, a afirmação está em linha com o que disse anteriormente.
Uma questão fundamental é a adesão emocional dos consumidores à marca. A gestão relacional com o cliente e com o mercado, assume um papel crucial, com o objectivo de criar e desenvolver “sentimentos de pertença” ao núcleo, ao clube, dos fãs dessa marca.
Não haverá uma solução única – uma receita – que se possa aplicar a todas as situações. Se assim fosse, provavelmente todas as marcas seriam bem sucedidas.
Na realidade, trata-se de levar até às últimas consequências, através da su aplicação prática, os princípios e as metodologias que o marketing nos ensina. É necessário um estudo aturado e permanente, presente e prospectivo, das expectativas, necessidades e factores de influência comportamental dos actuais e potenciais consumidores, uma adequação da concepção das ofertas, não dos produtos, mas das propostas de valor, a esses diferentes segmentos. Uma obsessão pela relevância dessas ofertas e a capacidade de analizar e percepcionar o impacto das mesmas sobre os alvos, de forma a que as possam preferir, desejar e defender, como fazendo parte da sua própria forma de vida.
Desta forma, todas as marcas gostariam certamente de atingir essa fase “suprema” de terem um conjunto de fãs que as defendem como suas, devido à interiorização que fazem dos seus valores e da respectiva relevância que os mesmos assumem para eles.
5. Faz sentido abordar, no Congresso, a “Marca Portugal”, depois do projecto ter sido abandonado pelo Governo?
Como entenderá, o nível de discussão que se pretende no nosso Congresso, é de cariz mais marcadamente técnico, do que político. Não devendo estar fora da realidade e do enquadramento que estas questões merecem ao poder executivo – até porque se trataria de um projecto com uma liderança necessária a nível da superestrutra do estado – sou de opinião que, não obstante o enquadramento que venha a ter, será sempre uma área que merece discussão e, logo não se poderá pôr uma tábua rasa em cima da mesma.
Sabemos que é relevante a contribuição que algumas marcas de origem, nomeadamente país, trazem aos produtos desses países. Não vou discutir a questão da galinha e do ovo, se o apport país é a consequência ou o somatório de contribuições de marcas comerciais ou o contrário. O facto é que as características que têm para os consumidores, actualmente, o “Made in Germany” , “Made in Italy” ou “Made in Japan”, constituem mais valias indiscutíveis para as suas preferências. Infelizmente, sabemos também que o “Made in Portugal” tem constituído, quer interna quer externamente, uma menos valia para os produtos comerciais do nosso país, pelo que entendemos que esse esforço comercial necessário e indispensável das empresas privadas, deverá ter uma contribuição positiva, em torno de um novo posicionamento e imagem desejados para Portugal, no exterior e até no próprio país.
Em consequência, tenho que achar pertinente e até necessário a continuação do debate sobre o tema.
6. A Semana Nacional de Marketing tem evoluído, ano após ano, com novas iniciativas. Qual o motor do sucesso? Que respostas tem tido por parte dos participantes?
Felizmente, a Semana Nacional de Marketing, na sua 4ª edição, tem evoluído muito favoravelmente, em termos de iniciativas e da adesão dos participantes, não obstante o enquadramento de crise económica que se tem desenhado desde o ano passado.
Temos uma fórmula única que a APPM tem vindo a enriquecer desde a sua primeira edição, e que este ano se compõe das seguintes iniciativas:
- 6º Congresso Português de Marketing (fundamentalmente dirigido a profissionais de marketing, gestores, académicos e todos aqueles para quem o marketing constitui um apelo de interesse), 13 e 14 de Novembro no novo Centro de Congressos no Estoril;
- Encontro Nacional de Estudantes (dirigido a estudantes de marketing e de gestão. Uma excelente oportunidade, aproveitada por estudantes de todo o país, de contacto com realidades e oradores, normalmente de mais difícil acesso), 15 de Novembro, também no Estoril, no mesmo local;
- Iniciativas Regionais (de escolas do ensino superior de todo o país que têm, em crescente número, aderido ao nosso desafio de por todo o país, durante uma semana, a debater o tema de marketing proposto para a Semana);
- Festa do Marketing (um momento de convívio mais descontraído entre todos), 13 de Novembro no Restaurante BBC, em Lisboa;
- Portugal Marketing Awards (uma iniciativa de novidade absoluta, este ano na sua primeira edição, que visa premiar os melhores profissionais de marketing portugueses, em três categorias, o Jovem Marketeer do Ano, o Marketeer do Ano e o Prémio Carreira), durante a Festa do Marketing;
- O I Salão Português de Marketing (também uma novidade este ano), de 13 a 15 de Novembro, no Centro de Congressos no Estoril.
Julgo que o motor de sucesso tem sido a actualidade dos temas, a exclusividade de ser o único Congresso de Profissionais, promovido naturalmente, pela sua Associação, a estreita ligação da APPM a esses profissionais e aos estabelecimentos de ensino superior, a introdução de inovações no formato final e, finalmente, uma grande vontade da equipa em projectar a APPM para o lugar de destaque que merece no âmbito organizativo nacional e também europeu, pela sua filiação como membro da EMC, European Marketing Confederation, a confederação europeia das associações nacionais de marketing.
Temos, uma vez mais este ano, um conjunto de eventos que reputamos de muito interessante e, no particular do nosso Congresso, um leque de oradores de grande qualidade, pessoal e profissional, face aos lugares de destaque que ocupam a nível das suas organizações, desde o top management até às direcções de marketing das mesmas.
Permita-me salientar dois oradores estrangeiros, sem naturalmente descurar o excelente elenco de oradores portugueses: o keynote speaker, Sam Hill, americano, anterior director de marketing, consultor de empresas, de entre as quais a Nike, autor de diversos livros, dos quais se destaca “Radical Marketing” e “The Infinite Asset: Managing Brands to Build New Value”, e Tom Blackett, Group Deputy Chairman da Interbrand, uma das mais conceituadas firmas de consultoria internacional da problemática da marca.
Podemos dizer que a resposta dos participantes às edições anteriores tem estado em consonância e mesmo ultrapassado algumas das nossas expectativas. Em 2001, cerca de 500 estudantes participaram no Encontro, 350 profissionais no Congresso, mais de 1000’????? pessoas debateram o marketing ao longo da Semana.
7. O que se espera este ano do Salão Português de Marketing?
Confesso que se tratará talvez da nossa aposta mais arriscada que iremos fazer. De facto, estamos num ano de crise em que as empresas têm reduzido drasticamente os seus orçamentos. Julgamos, contudo, que a aposta faz sentido e a adesão será significativa.
Em complemento das restantes iniciativas da Semana, constituirá um polo de divulgação de marcas, soluções, produtos e ideias necessárias aos profissionais de marketing.
Muitas das fórmulas deste tipo existem com sucesso no estrangeiro, estamos certos que também aqui será viável e bem sucedida a iniciativa.
Fazemos, então, um apelo às empresas para que estejam connosco, entre os seus actuais e potenciais clientes, de forma a poderem alargar o leque de relações tão necessário para o new business.
8. Quais as grandes mais-valias para um participante de um encontro deste género?
Atendendo à diversidade e multiplicidade de iniciativas que compõem a Semana, é praticamente impossível generalizar os benefícios que julgamos que podem ser tirados de cada um dos eventos.
Genericamente, poderei dizer que se trata de um evento único dos profissionais de marketing e de gestão, pela discussão, troca de ideias e de experiências, apresentação de metodologias técnicas, prospecção de potencialidades de negócio e até de networking e convívio.
Saliento finalmente os pontos altos, o Congresso para os profissionais, o Encontro para os estudantes, as Iniciativas Regionais, para estudantes, professores e profissionais, o Salão e os Marketing Awards, também para Profissionais e a Festa como o culminar, para todos, este ano com bastantes surpresas, algumas das quais de carácter lúdico e de boa disposição.
Contaremos, como oradores, com os Presidentes da BBDO, Unicer, Optimus, Vista Alegre, Nutrinveste, Wolf Ollins, da Câmara Municipal de Sintra, administradores da Interbrand, Totta/Santander, Centralcer, para além de directores de marketing ou comunicação da Chrysler, Shell Portuguesa, Banco Espirito Santo, Benfica, Sporting e Porto. Complementarmente, alguns académicos como o Prof. Adriano Freire, Paulo de Lencastre sendo os debates moderados por conhecidos jornalistas da área económica, de negócios e de comunicação.
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Carlos Manuel de Oliveira
Entrevista à MARKETEER, por Álvaro de Mendonça – Outubro 2002
Thursday, October 03, 2002
Como desenvolver uma marca
A Marca assume actualmente o que poderíamos designar pelo “5º Poder”. A superestrutura político-administrativa tem, desde Montesquieu, sido caracterizada pelos chamados três poderes: legislativo, executivo e judicial.
O séc. XX acrescenta um novo – 4º - poder, o dos media. O fim do séc. e o início do séc. XXI vem acrescentar a estes – pela sua força e influência transnacional – um 5º poder, o da Marca.
A marca é então, para além do seu poder, um dos principais activos que algumas das empresas vencedoras detêm. Há mesmo empresas em que a marca, enquanto activo incorpóreo, pode representar mais de 60% do total dos seus activos.
A causa e, simultaneamente, consequência desta situação é a preferência e o reconhecimento dos consumidores. Em muitas situações, o produto e as suas características são um dado que, à partida, não provoca per si a escolha daqueles. Com o desenvolvimento tecnológico e a banalização de alguns processos produtivos, há produtos no mercado que tecnicamente não se distinguem e que, em consequência, basicamente têm as mesmas características. O mesmo se passa em relação aos serviços. Assim, o consumidor faz a sua opção face ao reconhecimento, valores e afinidades que tem com uma dada marca.
Perante aquela situação, torna-se hoje uma das áreas mais relevantes para o sucesso de uma empresa, a gestão da sua marca.
O processo de gestão da marca passa por diversos estádios, desde o lançamento, ao seu desenvolvimento, extensão e revitalização.
Partindo do princípio de que as questões fundamentais da afirmação da marca estejam claramente definidas, como a Personalidade, o Território, os Valores que pretende integrar, os Atributos e os Benefícios que pretenda transmitir ao consumidor, assumem particular relevo os aspectos relacionados com o seu desenvolvimento.
Assim, o desenvolvimento de uma marca passa pela sua afirmação junto dos mercados considerados relevantes para os objectivos estratégicos da gestão. Para isso, é determinante a adopção de um posicionamento correcto, em linha com a imagem que se pretende ter no mercado.
Diversas estratégias poderão ser implementadas, desde a extensão da linha de produto; extensões da marca a novas categorias de produto; estratégia multimarca, considerando-se diversas marcas para o mesmo tipo de produto e marcas “co-branded”, agregando duas ou mais marcas, normalmente de empresas ou entidades diferentes.
Alguns exemplos ajudam a melhor situar esta problemática. No primeiro caso, temos a Coca-Cola e a diversificação que efectuou, Light, Classic, etc. Na área de serviços, podemos citar qualquer dos principais bancos que, após terem apresentado ao longo do tempo os seus produtos clássicos e tradicionais, introduziram nas últimas décadas novos produtos financeiros, de áreas não tradicionais como os seguros e os fundos de investimento, utilizando a força da marca-base. Como exemplo, o Grupo BES lançou diversos produtos de seguros exclusivos para a sua rede de distribuição e com a sua marca “Espirito Santo Seguros”.
No segundo caso – extensão da marca – temos, por exemplo, o caso da Camel ou da Marlboro, marcas de cigarros que aproveitaram a força dos seus nomes para a penetração noutras áreas de produção, cmo o vestuário e a moda tentando criar, em torno de si, ambientes em consonância com o seu posicionamento: a Marlboro, a força e a virilidade; a Camel, a aventura. Um outro exemplo, a Virgin, que após uma caminhada bem sucedida na edição e produção musical, entrou em áreas tão diferentes como a edição de livros, a aviação comercial, a exploração do transporte ferroviário, ou o lançamento de uma cadeia de hotéis e estalagens.
A terceira situação referida, a estratégia multimarca. São exemplos típicos, a Procter & Gamble e a Unilever, as quais dispõem de linhas de produto com marcas diferentes e até concorrentes entre si. Normalmente, neste caso, os produtos destinam-se a segmentos diferentes.
A exploração de uma outra marca na mesma categoria de produto visa melhor ocupar um território evitando que a concorrência o faça.
A última situação referida são as marcas “co-branded”. Trata-se de uma situação em que se tenta conjugar os valores e a força de duas marcas que, por alguma razão, possam ter interesse em explorar, conjuntamente, um dado mercado, segmento ou afinidade. Como exemplo, o cartão de crédito BES ZOO ou, em casos de aproximação pontual, como quando a Volvo anuncia que os seus carros “usam Michelin”.
A correcta gestão e o desenvolvimento de uma marca é uma questão crucial para a sua expansão, sobrevivência e afirmação continuada ao longo do tempo.
A relevância actual da Marca é tal que a APPM, Associação Portuguesa de Marketing, a elegeu como tema principal da Semana Nacional de Marketing e do Congresso Português de Marketing, a realizar de 11 a 15 de Novembro, no Centro de Congressos do Estoril.
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Carlos Manuel de Oliveira
Artigo Revista Informar, do ICEP
Outubro de 2002
O séc. XX acrescenta um novo – 4º - poder, o dos media. O fim do séc. e o início do séc. XXI vem acrescentar a estes – pela sua força e influência transnacional – um 5º poder, o da Marca.
A marca é então, para além do seu poder, um dos principais activos que algumas das empresas vencedoras detêm. Há mesmo empresas em que a marca, enquanto activo incorpóreo, pode representar mais de 60% do total dos seus activos.
A causa e, simultaneamente, consequência desta situação é a preferência e o reconhecimento dos consumidores. Em muitas situações, o produto e as suas características são um dado que, à partida, não provoca per si a escolha daqueles. Com o desenvolvimento tecnológico e a banalização de alguns processos produtivos, há produtos no mercado que tecnicamente não se distinguem e que, em consequência, basicamente têm as mesmas características. O mesmo se passa em relação aos serviços. Assim, o consumidor faz a sua opção face ao reconhecimento, valores e afinidades que tem com uma dada marca.
Perante aquela situação, torna-se hoje uma das áreas mais relevantes para o sucesso de uma empresa, a gestão da sua marca.
O processo de gestão da marca passa por diversos estádios, desde o lançamento, ao seu desenvolvimento, extensão e revitalização.
Partindo do princípio de que as questões fundamentais da afirmação da marca estejam claramente definidas, como a Personalidade, o Território, os Valores que pretende integrar, os Atributos e os Benefícios que pretenda transmitir ao consumidor, assumem particular relevo os aspectos relacionados com o seu desenvolvimento.
Assim, o desenvolvimento de uma marca passa pela sua afirmação junto dos mercados considerados relevantes para os objectivos estratégicos da gestão. Para isso, é determinante a adopção de um posicionamento correcto, em linha com a imagem que se pretende ter no mercado.
Diversas estratégias poderão ser implementadas, desde a extensão da linha de produto; extensões da marca a novas categorias de produto; estratégia multimarca, considerando-se diversas marcas para o mesmo tipo de produto e marcas “co-branded”, agregando duas ou mais marcas, normalmente de empresas ou entidades diferentes.
Alguns exemplos ajudam a melhor situar esta problemática. No primeiro caso, temos a Coca-Cola e a diversificação que efectuou, Light, Classic, etc. Na área de serviços, podemos citar qualquer dos principais bancos que, após terem apresentado ao longo do tempo os seus produtos clássicos e tradicionais, introduziram nas últimas décadas novos produtos financeiros, de áreas não tradicionais como os seguros e os fundos de investimento, utilizando a força da marca-base. Como exemplo, o Grupo BES lançou diversos produtos de seguros exclusivos para a sua rede de distribuição e com a sua marca “Espirito Santo Seguros”.
No segundo caso – extensão da marca – temos, por exemplo, o caso da Camel ou da Marlboro, marcas de cigarros que aproveitaram a força dos seus nomes para a penetração noutras áreas de produção, cmo o vestuário e a moda tentando criar, em torno de si, ambientes em consonância com o seu posicionamento: a Marlboro, a força e a virilidade; a Camel, a aventura. Um outro exemplo, a Virgin, que após uma caminhada bem sucedida na edição e produção musical, entrou em áreas tão diferentes como a edição de livros, a aviação comercial, a exploração do transporte ferroviário, ou o lançamento de uma cadeia de hotéis e estalagens.
A terceira situação referida, a estratégia multimarca. São exemplos típicos, a Procter & Gamble e a Unilever, as quais dispõem de linhas de produto com marcas diferentes e até concorrentes entre si. Normalmente, neste caso, os produtos destinam-se a segmentos diferentes.
A exploração de uma outra marca na mesma categoria de produto visa melhor ocupar um território evitando que a concorrência o faça.
A última situação referida são as marcas “co-branded”. Trata-se de uma situação em que se tenta conjugar os valores e a força de duas marcas que, por alguma razão, possam ter interesse em explorar, conjuntamente, um dado mercado, segmento ou afinidade. Como exemplo, o cartão de crédito BES ZOO ou, em casos de aproximação pontual, como quando a Volvo anuncia que os seus carros “usam Michelin”.
A correcta gestão e o desenvolvimento de uma marca é uma questão crucial para a sua expansão, sobrevivência e afirmação continuada ao longo do tempo.
A relevância actual da Marca é tal que a APPM, Associação Portuguesa de Marketing, a elegeu como tema principal da Semana Nacional de Marketing e do Congresso Português de Marketing, a realizar de 11 a 15 de Novembro, no Centro de Congressos do Estoril.
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Carlos Manuel de Oliveira
Artigo Revista Informar, do ICEP
Outubro de 2002
Tuesday, August 06, 2002
Marcas, o 5º Poder
1.Como é que chegaram ao tema “Marcas, o 5º poder”? Porquê a escolha deste tema para a edição deste ano da Semana Nacional do Marketing (SNM)?
A “marca” assume, actualmente, um papel de absoluta relevância na gestão e no sucesso das empresas.
O conjunto de percepções, objectivas e subjectivas, que o consumidor tem dos diferentes produtos/serviços leva-o a efectuar opções, em função das características e da relevância que atribui às respectivas marcas.
Os consumidores, em particular alguns segmentos específicos, mesmo que por vezes inconscientemente, fazem as suas opções de compra perante experiências emocionais expectadas, de partilha, de pertença a determinados grupos sociais ou comportamentais, de estilos de vida reais ou desejados.
As escolhas são feitas com base em sensações esperadas após esses actos de compra: “sentir-se masculino”, “sentir-se feminino”, “diferente”, “sofisticado”, “jovem”, “socialmente responsável”. Estes estilos de vida, claramente assumidos ou não, “condicionam” essas opções.
Conhecendo o mercado, as marcas melhor geridas procuram um posicionamento adequado a estes comportamentos dos consumidores e aos seus próprios objectivos, de forma a que o valor da marca se vai tornando cada vez mais intangível, sendo que nalgumas das mais importantes esse “goodwill” intangível ultrapassará os 50% do valor total da empresa proprietária da mesma.
Decorre do que referi que, então, a gestão da marca, para além de um fenómeno perfeitamente actual é dos mais importantes e desafiantes para todos os marketeers, os quais assumem um papel particularmente importante, já que deverão ser – os pilares da definição estratégica e da gestão das marcas, conducente à afirmação destas no mercado.
O referido julgo que justifica, plenamente, a escolha deste tema para a Semana Nacional de Marketing e, em particular para o Congresso Português de Marketing, deste ano.
2. Porquê a atribuição do estatuto de 5º poder às marcas?
A sociedade actual está organizada, como é sabido, segundo três poderes fundamentais: o legislativo, o executivo e o judicial.
É já hoje comummente aceite que a força dos media, em especial a televisão vieram, senão alterar esta macroestrutura do poder instituído, pelo menos criar uma nova relação de forças, em que estes têm uma elevada capacidade de influência da opinião pública e dos próprios órgãos de soberania.
Na segunda metade do século XX e, mais marcadamente no início do século XXI, com os fenómenos de internacionalização e globalização dos espaços económicos, começam a emergir marcas mundiais, assistindo-se ao aparecimento de um novo poder -– um 5º Poder - que ultrapassa todas as fronteiras, incute hábitos de padronização nas gerações de todos os países, tendo a capacidade de influenciar decisões económicas, executivas e judiciais: as marcas comerciais.
3. O mercado português está hoje a ser penalizado pelo facto de muitas empresas, referentes a vários sectores de actividade (com destaque para a têxtil), terem demonstrado, durante anos a fio, uma total despreocupação com a criação de marcas. Para aquelas que sobreviveram, os dias de hoje representam uma verdadeira prova de fogo?
De facto, essa é a verdade para a maior parte dos casos e estará ligado às origens do nosso tecido industrial, à dimensão das unidades produtivas e às preocupações de gestão, fundamentalmente centradas na cadeia produtiva e na qualidade de fabrico.
Assiste-se, em consequência que, não obstante a qualidade de produção das nossas têxteis, muitas das fábricas encontram-se agora vocacionadas para a elaboração de produtos de marcas multinacionais, logo tendo a capacidade para respeitar os standards de qualidade internacional, mas estando a laborar sem marca própria.
Desta forma, estas empresas têm de trabalhar numa óptica de “low cost producer”, mas sem a possibilidade de alargarem o valor acrescentado correspondente à sua produção, não podendo alavancar um valor ligado a uma marca própria, caso ela existisse e se afirmasse no mercado.
A questão que coloca é, de facto, fundamental porque introduz a problemática do actual valor das empresas que se centra cada vez mais na marca, como activo intangível, mas que nalguns casos é responsável, como referi, por mais de 50% do valor das empresas.
É esta para o marketing e para a sua gestão uma questão crucial. O que está feito, está feito, tratando-se agora de trabalhar para fazer ver, e criar condições, a essas empresas a importância deste factor para o seu desenvolvimento e afirmação no mercado.
Começa, no entanto, a haver em Portugal algumas excepções, talvez numa primeira fase na sua afirmação nacional, mas com alguma capacidade também de afirmação no estrangeiro. Não serão, lamentavelmente, muitos os casos mas espero que se torne numa tendência de conscencialização e de crescimento.
4. Já tem alguma indicação relativamente às temáticas a serem abordadas na SNM, bem como oradores convidados?
As temáticas a serem abordadas já estão definidas e giram em torno dos seguintes temas: a avaliação do valor das marcas; a força das marcas; inovação, diversificação e internacionalização das marcas; valores das marcas de origem; marcas e valores.
Pretendemos dar uma perspectiva abrangente da gestão da marca, nos seus aspectos estratégicos, da sua avaliação, inovação, diversificação, posicionamento, comunicação e, noutra perspectiva complementar, a importância que os valores sociais, de cidadania e inserção nas comunidades, têm para a própria valorização dessas marcas. Naturalmente, que estas questões serão ilustradas por casos de marcas portuguesas e multinacionais.
Quanto aos oradores convidados, gostaríamos de os anunciar um pouco mais tarde, não obstante já dispormos da maior parte das confirmações.
5. A edição deste ano da Semana Nacional de Marketing conta com sponsors “de peso”. De que forma é que as respectivas entidades vão apoiar o evento e qual o seu envolvimento nas várias iniciativas?
Na realidade, os sponsors a que se refere da Semana Nacional de Marketing, são os sponsors oficiais da APPM, – CP Proximity, CTT, Oracle, TMN, Unibanco, Unicer, assim como o patrocínio da PT Comunicações, com os quais estabelecemos um acordo de parceria anual. Desta forma, todos são verdadeiramente patrocinadores dos diversos eventos que levamos a cabo ao longo do ano.
Estes acordos de parceria prevêem um conjunto de contrapartidas de um apport financeiro que os mesmos nos concedem. Asseguramos, assim, parte do financiamento das nossas acções, desenvolvendo com cada um deles algumas iniciativas próprias mais adequadas aos interesses mútuos bilaterais.
6. Qual o total da verba proveniente da sponsorização?
Terá de me desculpar, mas a revelação pública dessas verbas não está prevista nos nossos acordos de parceria, pelo que se o fizéssemos poderíamos estar a ferir alguns dos nossos parceiros.
De qualquer forma, gostaria de dizer que se tratam de verbas significativas, atendendo à s necessidades de financiamento que temos para viabilizar a realização de todas as nossas iniciativas.
Uma associação do tipo da nossa, que federa fundamentalmente indivíduos, não terá normalmente capacidade de sobrevivência, caso subsista unicamente com as contribuições efectuadas através das quotas desses sócios.
7. A APPM avança com outros projectos da associação, tais como a elaboração de um código deontológico, levantamento das funções de marketing e a certificação do exercício da actividade profissional. Trata-se de uma lacuna/necessidade detectada no mercado?
Trata-se efectivamente de uma lacuna, em áreas que nos são afectas e sobre as quais temos, em meu entender, a responsabilidade social, perante os nossos associados e o mercado, de produzir trabalho.
A elaboração do código deontológico é um tema importante para os profissionais de marketing. A APPM encontra-se neste momento, no âmbito do seu plano de acção para o biénio, a elaborar o código deontológico dos “marketeers”.
Como disciplina abrangente, o marketing - numa perspectiva global e estratégica da gestão – deverá dispor, em meu entender, de um conjunto de normas de conduta que enquadre a actividade dos profissionais de marketing. Estes, confrontam-se no quotidiano com questões deste tipo, pelo que considerei como prioritário a APPM vir a assumir uma posição relevante neste domínio, não obstante o papel desempenhado por diversas organizações sectoriais, designadamente a nível da publicidade e da comunicação.
O levantamento sistematizado das funções actuais de marketing, as posições/cargos ocupados pelos profissionais, a própria inserção do marketing e da sua gestão nas empresas, constitui um tema essencial, sobre o qual nos vamos debruçar.
Julgo que este trabalho de compreensão da realidade actual, é essencial para se avaliar do ajustamento dos esquemas de formação, académica e profissional, às diversas necessidades do mercado e também prévio ao desenvolvimento de um outro projecto que com este confina, o da certificação da actividade de profissional. Este último é um projecto razoavelmente complexo e longo.
Estamos a dar os primeiros passos. Começaremos por efectuar um estudo a nível nacional das actuais funções do marketing e da tipologia de desempenho dos profissionais. Somos o representante nacional e membro principal da Confederação Europeia de Marketing, EMC, a qual está também neste momento a encetar um projecto neste âmbito, a nível europeu. A EMC tem igualmente ligações com a WMC, World Marketing Confederation, o que lhe aporta uma perspectiva global e internacional da questão.
Julgamos estar, assim, bem posicionados e numa situação única para assumir estas responsabilidades, devido ao nosso estatuto em Portugal e às nossas ligações internacionais.
Trata-se, no entanto como referi, de um dossier complexo, carecendo de estudos e de diálogo com os agentes económicos, com as universidades e com as autoridades nacionais, nomeadamente com os ministérios do emprego, da educação, da economia e com as autoridades europeias.
8. Na sua opinião, a actividade dos profissionais de marketing não está, actualmente, devidamente regulamentada ou até mesmo protegida?
Julgo que a resposta terá de ser globalmente negativa. Não me parece, contudo, demasiado relevante a questão da protecção. Julgo, sim, que há sempre interesse em se terem as regras do jogo do exercício da função, o mais clarificadas possível. E quanto a isto julgo que já lhe terei respondido, a propósito da questão do código deontológico e do projecto de certificação.
9. Algum outro projecto da associação que queira destacar?
Gostaria, também, de referir outras iniciativas que recentemente levámos a cabo, ou que iremos brevemente dar início.
A organização de eventos públicos, para os nossos associados e não só, foi estruturada em torno de um conjunto de conceitos que são os seguintes: Acordar com o Marketing, Encontros do Marketing, Semana Nacional de Marketing, Núcleos e Encontros Sectoriais, Marketing Awards e Publicações.
Quanto ao Acordar com o Marketing, teremos já um próximo evento no dia 25 de Setembro, em Lisboa, com o Secretário de Estado do Turismo, Dr. Pedro Antunes de Almeida, sobre o Marketing do Turismo. Trata-se de um pequeno almoço, tipicamente das 9 às 11h., onde o convidado faz uma alocução, seguindo-se de um debate sobre o tema.
A estrutura de núcleos sectoriais pretende congregar profissionais de diversos sectores de actividade, como forum de discussão e tratamento de temas de interesse comum à respectiva actividade. Foram recentemente realizadas as duas primeiras reuniões com responsáveis de cursos e escolas do ensino superior.
Uma novidade absoluta e que reputamos de muito interessante é o do Portugal Marketing Awards. Este projecto encontra-se em fase de lançamento e visa premiar as melhores performances a nível dos profissionais portugueses. Brevemente, daremos a devida divulgação detalhada desta acção. Levantando só um pouco o véu, diria que esta acção está ligada a outra também novidade, o European Marketing and Sales Awards, iniciativa europeia a que iremos estar também ligados.
10. Os tempos que correm constituem um verdadeiro desafio para todos os gestores e profissionais de marketing. Sem se esquecerem que o seu trabalho é contínuo, quando é que prevê que estes profissionais poderão “suspirar de alívio”, passo a expressão?
A Única resposta possível é, nunca!
O processo de inovação, de mudança e de necessidade de adaptação constitui hoje um fluxo contínuo, que não para.
Não podemos mais julgar – nós profissionais do marketing e da gestão – que estando a realidade a mudar, o que temos a fazer é um estudo de mercado, avaliar os interesses dos consumidores e, nalgum momento no futuro, lançar um novo produto ou serviço.
As coisas mudam tão depressa que, provavelmente, se lançarmos um estudo de mercado feito em moldes tradicionais, quando daí retirarmos as conclusões, a realidade já não é a mesma e teremos de reformular tudo.
Em consequência, a postura que estes profissionais têm de adoptar é a da “vigilância permanente”, perante os consumidores, os concorrentes que poderão aparecer de todos os lados, numa forma de concorrência tradicional ou não e estarem também atentos às mudanças de enquadramento legislativo, os quais nalguns casos obrigam à reformulação total dos modelos de negócio.
Assim, será de esperar que um profissional de marketing suspire de alívio – momentâneo, contudo – quando verifique que conquistou mais um cliente ou aumentou o seu “share of heart” do mesmo. No entanto, cada vez mais que estas conquistas têm um carácter muito temporário, carecendo de um cuidado e gestão permanentes, para que esse mesmo cliente não encontre, seguidamente, outras propostas de valor mais apetecíveis.
Na maior parte dos casos, quanto mais intensa e profícua é a relação que uma empresa estabelece com um cliente, menos provável é que ele queira abandonar a relação. Afinal, será um pouco como as relações sentimentais. Quanto mais permanente é a satisfação, a descoberta e o desafio da relação, maior será a probabilidade que ela perdure. Até porque, o ser humano tem sempre alguma resistência à mudança e se se sentir compensado e satisfeito, encarará a mudança como um esforço suplementar, dificilmente compensado.
Confesso que tenho uma grande tendência para, com as devidas diferenças, comparar a relação entre uma empresa e o seu cliente, com a relação de amizade que se estabelece entre dois seres humanos. Terá de ser um processo bilateral, em que cada um deverá atender aos interesses do outro, para que as coisas corram bem.
Como tenho uma perspectiva muito pessoal sobre a amizade, julgo que nunca deveremos decepcionar os nossos amigos e nunca deveremos “suspirar de alívio”, esperando que já fizemos o suficiente para a relação perdurar.
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Carlos Manuel de Oliveira
Entrevista ao jornal Vida Económica, 6 de Agosto de 2002
A “marca” assume, actualmente, um papel de absoluta relevância na gestão e no sucesso das empresas.
O conjunto de percepções, objectivas e subjectivas, que o consumidor tem dos diferentes produtos/serviços leva-o a efectuar opções, em função das características e da relevância que atribui às respectivas marcas.
Os consumidores, em particular alguns segmentos específicos, mesmo que por vezes inconscientemente, fazem as suas opções de compra perante experiências emocionais expectadas, de partilha, de pertença a determinados grupos sociais ou comportamentais, de estilos de vida reais ou desejados.
As escolhas são feitas com base em sensações esperadas após esses actos de compra: “sentir-se masculino”, “sentir-se feminino”, “diferente”, “sofisticado”, “jovem”, “socialmente responsável”. Estes estilos de vida, claramente assumidos ou não, “condicionam” essas opções.
Conhecendo o mercado, as marcas melhor geridas procuram um posicionamento adequado a estes comportamentos dos consumidores e aos seus próprios objectivos, de forma a que o valor da marca se vai tornando cada vez mais intangível, sendo que nalgumas das mais importantes esse “goodwill” intangível ultrapassará os 50% do valor total da empresa proprietária da mesma.
Decorre do que referi que, então, a gestão da marca, para além de um fenómeno perfeitamente actual é dos mais importantes e desafiantes para todos os marketeers, os quais assumem um papel particularmente importante, já que deverão ser – os pilares da definição estratégica e da gestão das marcas, conducente à afirmação destas no mercado.
O referido julgo que justifica, plenamente, a escolha deste tema para a Semana Nacional de Marketing e, em particular para o Congresso Português de Marketing, deste ano.
2. Porquê a atribuição do estatuto de 5º poder às marcas?
A sociedade actual está organizada, como é sabido, segundo três poderes fundamentais: o legislativo, o executivo e o judicial.
É já hoje comummente aceite que a força dos media, em especial a televisão vieram, senão alterar esta macroestrutura do poder instituído, pelo menos criar uma nova relação de forças, em que estes têm uma elevada capacidade de influência da opinião pública e dos próprios órgãos de soberania.
Na segunda metade do século XX e, mais marcadamente no início do século XXI, com os fenómenos de internacionalização e globalização dos espaços económicos, começam a emergir marcas mundiais, assistindo-se ao aparecimento de um novo poder -– um 5º Poder - que ultrapassa todas as fronteiras, incute hábitos de padronização nas gerações de todos os países, tendo a capacidade de influenciar decisões económicas, executivas e judiciais: as marcas comerciais.
3. O mercado português está hoje a ser penalizado pelo facto de muitas empresas, referentes a vários sectores de actividade (com destaque para a têxtil), terem demonstrado, durante anos a fio, uma total despreocupação com a criação de marcas. Para aquelas que sobreviveram, os dias de hoje representam uma verdadeira prova de fogo?
De facto, essa é a verdade para a maior parte dos casos e estará ligado às origens do nosso tecido industrial, à dimensão das unidades produtivas e às preocupações de gestão, fundamentalmente centradas na cadeia produtiva e na qualidade de fabrico.
Assiste-se, em consequência que, não obstante a qualidade de produção das nossas têxteis, muitas das fábricas encontram-se agora vocacionadas para a elaboração de produtos de marcas multinacionais, logo tendo a capacidade para respeitar os standards de qualidade internacional, mas estando a laborar sem marca própria.
Desta forma, estas empresas têm de trabalhar numa óptica de “low cost producer”, mas sem a possibilidade de alargarem o valor acrescentado correspondente à sua produção, não podendo alavancar um valor ligado a uma marca própria, caso ela existisse e se afirmasse no mercado.
A questão que coloca é, de facto, fundamental porque introduz a problemática do actual valor das empresas que se centra cada vez mais na marca, como activo intangível, mas que nalguns casos é responsável, como referi, por mais de 50% do valor das empresas.
É esta para o marketing e para a sua gestão uma questão crucial. O que está feito, está feito, tratando-se agora de trabalhar para fazer ver, e criar condições, a essas empresas a importância deste factor para o seu desenvolvimento e afirmação no mercado.
Começa, no entanto, a haver em Portugal algumas excepções, talvez numa primeira fase na sua afirmação nacional, mas com alguma capacidade também de afirmação no estrangeiro. Não serão, lamentavelmente, muitos os casos mas espero que se torne numa tendência de conscencialização e de crescimento.
4. Já tem alguma indicação relativamente às temáticas a serem abordadas na SNM, bem como oradores convidados?
As temáticas a serem abordadas já estão definidas e giram em torno dos seguintes temas: a avaliação do valor das marcas; a força das marcas; inovação, diversificação e internacionalização das marcas; valores das marcas de origem; marcas e valores.
Pretendemos dar uma perspectiva abrangente da gestão da marca, nos seus aspectos estratégicos, da sua avaliação, inovação, diversificação, posicionamento, comunicação e, noutra perspectiva complementar, a importância que os valores sociais, de cidadania e inserção nas comunidades, têm para a própria valorização dessas marcas. Naturalmente, que estas questões serão ilustradas por casos de marcas portuguesas e multinacionais.
Quanto aos oradores convidados, gostaríamos de os anunciar um pouco mais tarde, não obstante já dispormos da maior parte das confirmações.
5. A edição deste ano da Semana Nacional de Marketing conta com sponsors “de peso”. De que forma é que as respectivas entidades vão apoiar o evento e qual o seu envolvimento nas várias iniciativas?
Na realidade, os sponsors a que se refere da Semana Nacional de Marketing, são os sponsors oficiais da APPM, – CP Proximity, CTT, Oracle, TMN, Unibanco, Unicer, assim como o patrocínio da PT Comunicações, com os quais estabelecemos um acordo de parceria anual. Desta forma, todos são verdadeiramente patrocinadores dos diversos eventos que levamos a cabo ao longo do ano.
Estes acordos de parceria prevêem um conjunto de contrapartidas de um apport financeiro que os mesmos nos concedem. Asseguramos, assim, parte do financiamento das nossas acções, desenvolvendo com cada um deles algumas iniciativas próprias mais adequadas aos interesses mútuos bilaterais.
6. Qual o total da verba proveniente da sponsorização?
Terá de me desculpar, mas a revelação pública dessas verbas não está prevista nos nossos acordos de parceria, pelo que se o fizéssemos poderíamos estar a ferir alguns dos nossos parceiros.
De qualquer forma, gostaria de dizer que se tratam de verbas significativas, atendendo à s necessidades de financiamento que temos para viabilizar a realização de todas as nossas iniciativas.
Uma associação do tipo da nossa, que federa fundamentalmente indivíduos, não terá normalmente capacidade de sobrevivência, caso subsista unicamente com as contribuições efectuadas através das quotas desses sócios.
7. A APPM avança com outros projectos da associação, tais como a elaboração de um código deontológico, levantamento das funções de marketing e a certificação do exercício da actividade profissional. Trata-se de uma lacuna/necessidade detectada no mercado?
Trata-se efectivamente de uma lacuna, em áreas que nos são afectas e sobre as quais temos, em meu entender, a responsabilidade social, perante os nossos associados e o mercado, de produzir trabalho.
A elaboração do código deontológico é um tema importante para os profissionais de marketing. A APPM encontra-se neste momento, no âmbito do seu plano de acção para o biénio, a elaborar o código deontológico dos “marketeers”.
Como disciplina abrangente, o marketing - numa perspectiva global e estratégica da gestão – deverá dispor, em meu entender, de um conjunto de normas de conduta que enquadre a actividade dos profissionais de marketing. Estes, confrontam-se no quotidiano com questões deste tipo, pelo que considerei como prioritário a APPM vir a assumir uma posição relevante neste domínio, não obstante o papel desempenhado por diversas organizações sectoriais, designadamente a nível da publicidade e da comunicação.
O levantamento sistematizado das funções actuais de marketing, as posições/cargos ocupados pelos profissionais, a própria inserção do marketing e da sua gestão nas empresas, constitui um tema essencial, sobre o qual nos vamos debruçar.
Julgo que este trabalho de compreensão da realidade actual, é essencial para se avaliar do ajustamento dos esquemas de formação, académica e profissional, às diversas necessidades do mercado e também prévio ao desenvolvimento de um outro projecto que com este confina, o da certificação da actividade de profissional. Este último é um projecto razoavelmente complexo e longo.
Estamos a dar os primeiros passos. Começaremos por efectuar um estudo a nível nacional das actuais funções do marketing e da tipologia de desempenho dos profissionais. Somos o representante nacional e membro principal da Confederação Europeia de Marketing, EMC, a qual está também neste momento a encetar um projecto neste âmbito, a nível europeu. A EMC tem igualmente ligações com a WMC, World Marketing Confederation, o que lhe aporta uma perspectiva global e internacional da questão.
Julgamos estar, assim, bem posicionados e numa situação única para assumir estas responsabilidades, devido ao nosso estatuto em Portugal e às nossas ligações internacionais.
Trata-se, no entanto como referi, de um dossier complexo, carecendo de estudos e de diálogo com os agentes económicos, com as universidades e com as autoridades nacionais, nomeadamente com os ministérios do emprego, da educação, da economia e com as autoridades europeias.
8. Na sua opinião, a actividade dos profissionais de marketing não está, actualmente, devidamente regulamentada ou até mesmo protegida?
Julgo que a resposta terá de ser globalmente negativa. Não me parece, contudo, demasiado relevante a questão da protecção. Julgo, sim, que há sempre interesse em se terem as regras do jogo do exercício da função, o mais clarificadas possível. E quanto a isto julgo que já lhe terei respondido, a propósito da questão do código deontológico e do projecto de certificação.
9. Algum outro projecto da associação que queira destacar?
Gostaria, também, de referir outras iniciativas que recentemente levámos a cabo, ou que iremos brevemente dar início.
A organização de eventos públicos, para os nossos associados e não só, foi estruturada em torno de um conjunto de conceitos que são os seguintes: Acordar com o Marketing, Encontros do Marketing, Semana Nacional de Marketing, Núcleos e Encontros Sectoriais, Marketing Awards e Publicações.
Quanto ao Acordar com o Marketing, teremos já um próximo evento no dia 25 de Setembro, em Lisboa, com o Secretário de Estado do Turismo, Dr. Pedro Antunes de Almeida, sobre o Marketing do Turismo. Trata-se de um pequeno almoço, tipicamente das 9 às 11h., onde o convidado faz uma alocução, seguindo-se de um debate sobre o tema.
A estrutura de núcleos sectoriais pretende congregar profissionais de diversos sectores de actividade, como forum de discussão e tratamento de temas de interesse comum à respectiva actividade. Foram recentemente realizadas as duas primeiras reuniões com responsáveis de cursos e escolas do ensino superior.
Uma novidade absoluta e que reputamos de muito interessante é o do Portugal Marketing Awards. Este projecto encontra-se em fase de lançamento e visa premiar as melhores performances a nível dos profissionais portugueses. Brevemente, daremos a devida divulgação detalhada desta acção. Levantando só um pouco o véu, diria que esta acção está ligada a outra também novidade, o European Marketing and Sales Awards, iniciativa europeia a que iremos estar também ligados.
10. Os tempos que correm constituem um verdadeiro desafio para todos os gestores e profissionais de marketing. Sem se esquecerem que o seu trabalho é contínuo, quando é que prevê que estes profissionais poderão “suspirar de alívio”, passo a expressão?
A Única resposta possível é, nunca!
O processo de inovação, de mudança e de necessidade de adaptação constitui hoje um fluxo contínuo, que não para.
Não podemos mais julgar – nós profissionais do marketing e da gestão – que estando a realidade a mudar, o que temos a fazer é um estudo de mercado, avaliar os interesses dos consumidores e, nalgum momento no futuro, lançar um novo produto ou serviço.
As coisas mudam tão depressa que, provavelmente, se lançarmos um estudo de mercado feito em moldes tradicionais, quando daí retirarmos as conclusões, a realidade já não é a mesma e teremos de reformular tudo.
Em consequência, a postura que estes profissionais têm de adoptar é a da “vigilância permanente”, perante os consumidores, os concorrentes que poderão aparecer de todos os lados, numa forma de concorrência tradicional ou não e estarem também atentos às mudanças de enquadramento legislativo, os quais nalguns casos obrigam à reformulação total dos modelos de negócio.
Assim, será de esperar que um profissional de marketing suspire de alívio – momentâneo, contudo – quando verifique que conquistou mais um cliente ou aumentou o seu “share of heart” do mesmo. No entanto, cada vez mais que estas conquistas têm um carácter muito temporário, carecendo de um cuidado e gestão permanentes, para que esse mesmo cliente não encontre, seguidamente, outras propostas de valor mais apetecíveis.
Na maior parte dos casos, quanto mais intensa e profícua é a relação que uma empresa estabelece com um cliente, menos provável é que ele queira abandonar a relação. Afinal, será um pouco como as relações sentimentais. Quanto mais permanente é a satisfação, a descoberta e o desafio da relação, maior será a probabilidade que ela perdure. Até porque, o ser humano tem sempre alguma resistência à mudança e se se sentir compensado e satisfeito, encarará a mudança como um esforço suplementar, dificilmente compensado.
Confesso que tenho uma grande tendência para, com as devidas diferenças, comparar a relação entre uma empresa e o seu cliente, com a relação de amizade que se estabelece entre dois seres humanos. Terá de ser um processo bilateral, em que cada um deverá atender aos interesses do outro, para que as coisas corram bem.
Como tenho uma perspectiva muito pessoal sobre a amizade, julgo que nunca deveremos decepcionar os nossos amigos e nunca deveremos “suspirar de alívio”, esperando que já fizemos o suficiente para a relação perdurar.
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Carlos Manuel de Oliveira
Entrevista ao jornal Vida Económica, 6 de Agosto de 2002
Thursday, August 01, 2002
Entrevista a "Mkt Online"
Entrevista a “Mkt Online”
1. Como “descobriu” o Marketing ? e... porquê assumir o desafio de presidir à Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing ?
Curiosamente, só me apercebi dessa descoberta cerca de dez anos depois de a ter feito. Em 1977, tive a minha primeira experiência docente, no ensino técnico. A cadeira chamava-se técnica de vendas. Na realidade, nada mais era que uma iniciação ao marketing. Entretanto, a minha vida profissional começava noutras áreas e, só no inicio dos anos 80, por ocasião de um curso efectuado no Insead, em Fontainebleau, vim a "descobrir" Kotler e, a partir daí, verdadeiramente apaixonar-me pelo marketing. Posteriormente, vim a assumir responsabilidades como director de marketing do Banco Espirito Santo, após a sua privatização, e a exercer a função docente no ensino superior.
Quanto ao desafio trazido pela APPM. Em 1999, o Dr. Vicente Rodrigues, então presidente, falou-me na Associação e no seu empenho em a redinamizar. Aceitei, assim, em 2000 fazer parte da sua equipa de direcção, a qual sob o seu comando encetou algumas novas iniciativas, donde se destaca a Semana Nacional de Marketing.
Aproximava-se o fim do ano de 2001, novas eleições. Julguei o momento oportuno para lançar uma candidatura. Porquê? Achei que tinha bastante para dar à APPM. A experiência, profissional e pessoal, acumulada por uma carreira recheada de contactos, nacionais e no estrangeiro, o gosto pelo marketing, a determinação e a vontade de contribuir para um novo salto qualitativo e reposicionamento da Associação, como a entidade representativa do marketing e dos seus profissionais em Portugal, enfim a consciencialização de que tanto há ainda a fazer para atingir aquele objectivo, levou-me a pensar de que um verdadeiro desafio se tratava.
Assim o fiz, tendo eu e a minha equipa recolhido o apoio dos associados nas últimas eleições de Fevereiro, para a direcção da APPM para o biénio 2002-2003.
A actual direcção está a trabalhar para que os associados, e o mercado e a sociedade em geral, pelo menos aqueles que circulam em torno do marketing e da gestão, possam vir a constatar como relevante o trabalho em que estamos empenhados.
Temos algumas metas ambiciosas. Estou seguro que as vamos atingir.
2. Quais os objectivos que traçou para o seu programa de actuação à frente da APPM ?
Após o trabalho desenvolvido pela direcção que a governou, a partir de 1999/2000, aceitei, como lhe referi, o desafio de dar um salto qualitativo nos destinos da associação, criar um novo élan e afirmar o papel da associação junto dos profissionais de marketing, dos agentes económicos e do mercado.
Estabeleci, então, um conjunto de objectivos alguns dos quais devidamente traduzidos em metas quantitativas a atingir: criar uma maior dinâmica e capacidade de actuação e afirmação, junto dos profissionais do marketing e da gestão e do mercado em geral; criar um conjunto de conceitos únicos, base do desenvolvimento das iniciativas da APPM, cito como exemplo, “Acordar com o Marketing”, “Encontros do Marketing”, Prémios do Marketing, Semana Nacional de Marketing, etc.; captar novos sócios penetrando, mais significativamente, em todas as áreas profissionais do marketing, designadamente através da criação de núcleos sectoriais de actividade; dar um salto qualitativo na construção da proposta de valor para os associados, fidelizando os existentes; aumentar a notoriedade da marca APPM.
Estes princípios gerais constituem a base para a associação desenvolver as suas actividades no biénio 2002-2003 e, espero que para os próximos anos.
3. Numa época de globalização e de individualização de serviços como conta a APPM verificar a qualidade do marketeer e o acesso à profissão?
Actualmente, a APPM no desempenha qualquer papel a esse nível. Temos contudo, como referi, o objectivo de levar a cabo o projecto de certificação da actividade de profissional de marketing e da respectiva interligação e conjugação, pelo menos, com os esforços europeus, transnacionais, nesse sentido.
Trata-se de um dossier longo e complexo. Estamos a dar os primeiros passos. começaremos por efectuar um estudo a nível nacional das actuais funções do marketing e da tipologia de desempenho dos profissionais. Somos o representante nacional e membro principal da Confederação Europeia de Marketing, EMC, a qual está também neste momento a encetar um projecto neste âmbito, a nível europeu. A EMC tem igualmente ligações com a WMC, World Marketing Confederation, o que lhe aporta uma perspectiva global e internacional da questão.
Julgamos estar, assim, bem posicionados e numa situação única para assumir estas responsabilidades, devido ao nosso estatuto em Portugal e às nossas ligações internacionais.
Trata-se, no entanto, como referi de um dossier complexo, carecendo de estudos, analises e diálogo com os agentes económicos, com as universidades e com as autoridades nacionais, nomeadamente com os ministérios do emprego, da educação, da economia e com as autoridades europeias.
4. Qual a sua opinião sobre a qualidade dos cursos/licenciaturas de Marketing em Portugal e que papel pode ter a APPM no desenvolvimento dessa mesma qualidade?
Naturalmente que, em qualquer país, onde exista democracia, liberdade de ensino e acesso aberto a actividade, haverá melhores e piores cursos, de marketing, gestão ou de qualquer outra área de especialidade.
A APPM nunca fez, até ao momento, qualquer análise pública tendente a assumir uma posição face a essa questão que é, contudo, pertinente.
Julgo que o projecto que apontei anteriormente vai ajudar a conhecer melhor, de uma forma sistemática e organizada, a realidade empresarial, organizacional e académica neste domínio, pelo que após esse trabalho, a APPM estará seguramente em condições de ter uma opinião qualificada e, esperamos que determinante, nesta tão importante área para o exercício da profissão e para a gestão das empresas e das organizações.
5. Qual a avaliação que faz da prática do marketing, bem como dos profissionais, da ética, deontologia... que tipo de profissionais de Marketing existem no nosso país?
De uma forma honesta, teremos de aceitar que nesta e em qualquer outra actividade, haverá bons e maus profissionais. Mas, poderei afirmar que existem muito bons profissionais em Portugal. Alguns, certamente mais conhecidos por estarem ligados aos sucessos de grandes empresas, nacionais e multinacionais. Outros, contudo, que noutras empresas deste país, contribuem para o sucesso empresarial e para a qualidade dos seus produtos e adequação aos mercados e aos consumidores, muitos vezes exercendo funções reconhecidas como "de marketing", outras vezes exercendo funções de topo a nível da gestão das organizações, mas com uma elaborada perspectiva de marketing, no exercício da gestão empresarial.
É preciso ter presente que o sucesso de uma dada estratégia, ou da gestão corrente de marketing, não se deve avaliar por uma boa ou mesmo excelente - em termos criativos e de impacto imediato - campanha de publicidade ou de comunicação, mas pelos resultados mais tarde atingidos, a nível das vendas, da quota de mercado, da satisfação, preferência e reconhecimento do consumidor por uma dada marca, perante as condições envolventes.
Certamente que haverá alguns casos de menor qualidade, rigor e de promessas de serviço dificilmente cumpriveis. Mas atentos a esses factos também se encontram diversas entidades como o ICAP, a DECO ou o IC.
A APPM encontra-se neste momento, no âmbito do seu plano de acção para o biénio, a elaborar, na observância dos seus actuais estatutos, um código deontológico, o qual visa também abarcar algumas das questões que se levantam a nível desta problemática. Numa perspectiva global e estratégica da gestão, a actividade dos profissionais de marketing confronta-se também no quotidiano com questões deste tipo, pelo que a APPM não poderia deixar de considerar como prioritário assumir uma posição relevante neste domínio.
Atendendo, contudo, aos pressupostos que referi e, em síntese, também se faz muito bom marketing em Portugal.
6. Na conferência de imprensa de apresentação da Semana Nacional de Marketing de 2002, apresentou-se como defensor do fim do actual paradigma da gestão do Marketing. De acordo com este conceito, que contornos irá assumir esta ciência da gestão, para quando e quais são os melhores exemplos desse novo futuro?
Quando me referi a esta questão, queria sublinhar que começamos a assistir, nalgumas empresas com técnicas mais sofisticadas de gestão, a uma cada vez maior interiorizaçao da função e do papel do marketing, na sua estrutura e modelo de organização.
Tomando estas práticas como lição - já que o marketing tem fundamentalmente evoluído não muitas vezes por contribuições teórico-académicas, mas pelos avanços registados nos modelos mais sofisticados de gestão.
Estaremos no limiar de um novo modelo organizacional, em que a função marketing, e as funções que normalmente lhe eram/são atribuídas, se irão interiorizar nos processos de negócio, de forma a que cada unidade produtiva - ou cada "nova" unidade de negócio - esteja organizada, sob um substracto de marketing.
Concretizando, cada uma destas unidades será baseada numa perspectiva de organização "outside/inside", com base nos processos mais eficazes de satisfazer o cliente, que determinarão as linhas de produção, distribuição e relação e de organização mais eficientes para se atingir este objectivo.
Para que se possa assegurar uma permanente e continua aferição da realidade organizativa ao mercado, e necessário que cada uma destas equipas, destes processos, seja comandado por um profissional de marketing (os integradores, na terminologia do Prof. Luiz Moutinho) o qual deverá integrar uma equipa multi-especialista e multifuncional.
7. Neste momento, em que estádio se encontra o Marketing nacional? As empresas portuguesas já perceberam a sua importância para a sedimentação e expansão?
O marketing ainda é, nalguns casos, confundido ou limitado, aos fenómenos da publicidade e de comunicação com o mercado. Acresce que, por vezes, ainda nalguns casos não é reconhecido como estratégico.
Em geral, as grandes empresas já dispõem de uma visão diferente considerando-o estratégico, logo indispensável à boa prossecução dos seus objectivos de negócio. Mas repare, mesmo outro tipo de organizações já se renderam ao marketing. Associações sem fins lucrativos, por exemplo, já perceberam que, desde a concepção das suas propostas de valor e da sua relevância para as comunidades em que estão inseridas, até à forma e à eficácia de com elas comunicarem e se relacionarem, necessitam de uma abordagem neles centrada, por outras palavras, de uma abordagem de marketing.
Outras entidades, há algum tempo atrás, muito afastadas desses conceitos ou, nalguns casos até subestimando ou rejeitando o marketing, estão já plenamente com ele alinhadas. Será o caso, dos hospitais, das escolas e, mesmo, das entidades oficiais, nacionais ou autárquicas. Em meu entender, é o reconhecimento da sua indispensabilidade.
Neste contexto, julgo poder afirmar que, genericamente, as empresas portuguesas e outras organizações começaram, já há algum tempo, a compreender a importância do marketing, para a expansão dos seus negócios e para a sua consolidação.
Trata-se da dar uma resposta, por vezes complexa, a uma questão relativamente simples, pelo menos a nível da compreensão do fenómeno. Num mercado aberto, cada vez mais global e informado, como estar perto dos consumidores, compreender as suas necessidades e aspirações, presentes e futuras, e tornar relevantes as propostas que lhes so feitas, de forma que estes sejam se tornem fieis aos seus produtos, serviços e propostas.
Afinal, a questão em causa não é nova. O que é novo, e o ambiente em que estas realidades se movem e os instrumentos e tecnologias de suporte para que se possa dar uma resposta cabal a esta problemática.
8. Qual o papel do Marketing face ao peso que as novas tecnologias exercem sobre a exclusão/incluso social e face à crise laboral que atravessamos?
Confesso que não entendo muito bem a sua pergunta. Poderia explicitar um pouco mais.
9. Que contributo pode dar a APPM para a criação de uma legislação para o comércio electrónico e a relação deste com as PME’s portuguesas?
A APPM, no domínio da sua actividade e das expectativas dos seus associados, pretende ter um papel cada vez mais activo no mercado e na sociedade, em geral.
Acreditando que o comércio electrónico ocupará, crescentemente, um papel importante no negocio das empresas, a APPM não poderá desse facto estar alheia.
Não estando definido como prioritário – não obstante a sua importância - dentro do nosso plano de prioridades, assumir e liderar este processo, visto que algumas associações do sector certamente o farão, por exemplo, a Associação para o Desenvolvimento do Comércio Electrónico isso não significa, contudo, que não expressemos em devido tempo a nossa contribuição para o tema. Temos, aliás, na nossa direcção um membro que faz parte dessa associação, pelo que estaremos em boas condições para dar a conhecer as nossas opiniões sobre o assunto.
10. Tomando, ainda, o comércio electrónico e o Marketing como um processo integrado de valor - onde este é, como sabe, identificado, construído, comunicado e distribuído ao cliente –, que desafios representa distribuição e como pode este canal representar um aumento da produtividade para as empresas nacionais?
Considero que, de facto, o comércio electrónico desenvolvido através dos diferentes canais, Internet, ITV, telefonia móvel, de entre outros, poderá contribuir muito largamente para o aumento de produtividade das empresas e para a satisfação do consumidor, logo cumprindo os desígnios do marketing, desde que as empresas procedam a uma integração, o mais elaborada possível, da cadeia total de valor, desde o cliente até à produção e vice versa.
Algumas empresas terão descoberto a net como mais um canal, alternativo, aos existentes, sem terem previamente integrada a cadeia, do cliente à empresa. A net é, neste contexto, uma porta de entrada de encomendas, sendo que toda a restante organização se mantém inalterada, logo inadequada para o ambiente on-line. Não é assim que se conseguirá optimizar o serviço, nem mesmo os resultados.
Decorre daqui que, para que a existência de ganhos significativos, pressuponha uma nova visão do negócio e a construção de novas cadeias de valor.
Interessante é que, não obstante o fenómeno de grandes insucessos verificados a nível das “dotcom”, algumas lições certamente se tiraram para o futuro: a necessidade de perceber muito bem os interesses dois clientes e a sua capacidade de reacção/aceitação rápida de novas tecnologias; a necessidade de questionar modelos de negócio ultrapassados e pouco eficientes; a necessidade do salto tecnológico como imperativo para algumas empresas que queiram sobreviver no futuro; a disponibilidade de soluções flexíveis e de escolha e o primado de uma visão multicanal e de multi-acesso para os clientes.
11. Com a mudança de século, que novas motivações e resistências caracterizam o perfil do consumidor do sec. XXI?
A disponibilidade de informação para o consumidor, através de diversos canais on e off line, assim como o ambiente concorrencial, actualmente existente nos diversos sectores e países é cada vez maior. Já não é novidade chamarmos a esta a era da informação.
Decorre, assim, como uma das consequências, que o consumidor se torna mais exigente, quer na adequação dos produtos e serviços as suas necessidades, quer na qualidade intrínseca e na personalização dessa prestação.
Uma segunda característica, tem a ver com a fidelidade. O consumidor é cada vez menos fiel, ponderando a cada momento as propostas de valor com que é confrontado.
Em terceiro lugar, a cada vez maior assumpção de que o consumidor é, de facto, rei. A frase não conterá novidade. A novidade está nos meios que ele passou a ter, no sentido de poder efectuar as suas escolhas e, mesmo impor novas regras de mercado. As empresas terão de se especializar no marketing de relação e na flexibilidade das suas ofertas e da prestação do seu serviço. Através de um continuo esforço para conhecer o mercado e os seus clientes, as empresas têm de dispor de métodos eficazes de pré-venda, visto que - e mais marcadamente no comercio electrónico - o consumidor tem a possibilidade de fazer um shopping around e verificar, no momento, quais as melhores ofertas. Assume também especial relevância neste domínio a construção e a gestão adequada da marca e dos seus valores.
Um outro aspecto é o da exigência da transparência de informação. Cada vez mais os consumidores estão atentos a falsas promessas. O marketing - a comunicação - de qualidade passa pela capacidade de informação e de persuasão do consumidor e não por enganar o consumidor. A APPM está atenta a esta realidade, propondo-se elaborar um código deontológico do profissional de marketing, em toda a amplitude das suas funções e áreas de responsabilidade. Não nos propomos substituir às organizações especificas do mercado publicitario, mas sim abordar esta problemática numa perspectiva globalizante, que é a do profissional de marketing A comunicação é, tão só, como é sabido, uma das suas áreas.
Acessibilidade e rapidez desse acesso, disponibilidade, qualidade mensurável, relevância das propostas de valor, serão condições necessárias para as empresas enfrentarem as novas realidades.
12. Dentro de uma era dedicada a novos desenvolvimentos do Marketing (CRM, One2One, B2C e outros) que novas competências os profissionais devem adquirir relativamente ao Marketing?
Claramente que os novos profissionais deverão estar totalmente familiarizados com a utilização de um conjunto cada vez mais alargado de técnicas, de estudos de mercado, estatísticas e quantitativas, de utilização de cada vez mais sofisticado software. Mas, o que é essencial é compreender que esses instrumentos não são, em si, um fim e a sua utilização não implica, necessariamente, que se esteja a ter um bom desempenho.
O que o "novo marketing" trouxe foi a da concepção da necessidade de uma gestão relacional, continuada e de aprendizagem, com o cliente. No basta dispor de sistemas. É indispensável conhecer, individualmente, o cliente e integrar toda a informação que decorre dessa relação em todos os momentos de contacto, de iniciativa do cliente ou da organização, qualquer que seja o motivo, ocasião ou canal.
Conhecer o cliente é, assim, aplicar no futuro o que com ele se aprendeu, das suas expectativas , interesses e necessidades. Servir bem o cliente não é "massacrá-lo" com campanhas agressivas de telemarketing, muitas vezes com propostas para ele não relevantes ou totalmente inadequadas. Servir bem o cliente á saber o que ele espera de nós e não o que nós queremos "à força" que ele de nós queira. Só assim se poderá falar de CRM, de marketing-one-to-one e de fidelizaçao.
Então, simplificando um pouco, parece daqui decorrer, que as "novas" competências, se centrarão no "saber ouvir e compreender", "saber relacionar-se", "saber servir" e "saber recompensar".
13. A Semana Nacional de Marketing deste ano apresenta-se sobre o signo das Marcas como 5ª poder. Tendo em conta a crise empresarial que temos vindo a passar e as suas repercussões, como vê o posicionamento, internacionalização e consequente competitividade das marcas nacionais nessa conjuntura euro vs dólar?
Não sei se deveremos falar do pressuposto de uma “crise empresarial”. Estamos de facto, desde há cerca de um ano, numa fase de um ciclo conjuntural negativo, a nível mundial, que tem implicado que, praticamente, todas as economias – consequência dos fenómenos de internacionalização e de globalização – tenham vindo a sofrer da crise instalada.
Desta forma, julgo que teremos de separar aquilo que acreditamos ser conjuntural, do que pensamos ser de carácter estrutural.
A problemática do posicionamento, internacionalização e competitividade das empresas e das marcas portuguesas é, seguramente, de ordem estrutural. A abordagem que irá ser efectuada a nível da Semana Nacional de Marketing e do Congresso dos Profissionais de Marketing, terá um pendor assumidamente estrutural, tentando analisar as causas e os casos de sucesso, tendo como base a força e a importância que as marcas têm, sem dúvida, naqueles domínios.
14. O que representa a Semana Nacional de Marketing para a APPM? Quais os “pontos fortes” que pode destacar na edição do presente ano ?
A Semana Nacional de Marketing não representa tudo, mas representa algo de bastante importante para a APPM e, desejamos que, para todos os profissionais de marketing.
A APPM não é uma entidade organizadora de eventos, nem nos queremos substituir às entidades para isso vocacionadas e que fazem, justamente, dessa actividade o seu negócio.
A SNM é, então, o único evento, ou mais precisamente, um conjunto de eventos, realizados no mesmo período em todo o país, em que se debatem, anualmente, diversas facetas do mesmo tema.
Em particular, o Congresso Português de Marketing, é o ponto de encontro dos profissionais de marketing, junto da sua associação, um evento aberto a todos a quem o marketing e a gestão dizem respeito. É, normalmente e será cada vez mais, o culminar de um conjunto diversificado de actividades, sectoriais e regionais, que se processam ao longo do ano, e que visa fazer o ponto de situação de um tema de interesse e de relevância para aqueles.
Haverá, há sempre, outros eventos promovidos por outras entidades, que como referi fazem disso a sua actividade e o seu negócio. Contudo, este trata-se do evento organizado pela entidade profissional que representa os profissionais, pelo que julgamos que devido às suas características, tem o seu lugar próprio, não tirando o lugar específico a outras iniciativas promovidas por outras entidades. Há certamente muitas conferências sobre temas de direito, mas certamente só uma entidade organiza o congresso dos advogados.
Quanto aos pontos fortes da edição deste ano da Semana Nacional de Marketing, para além do Congresso dos Profissionais, temos o lançamento do 1º Salão Português de Marketing, o anúncio público e a distribuição dos prémios do concurso “Missão DM” Universidades em Directo e igualmente o anúncio público dos candidatos portugueses à 1ª edição do European Marketing and Sales Awards, a realizar em Dezembro em Bruxelas.
15. Que pensa da ideia e do projecto, inicialmente liderado pelo ICEP, relativo à criação da marca “Portugal” ? O que poderá ser aproveitado?
Sabemos que, neste domínio, não existirão opiniões totalmente convergentes quanto à importância relativa da criação e desenvolvimento do que chamaria uma “nova marca Portugal” já que, quer se queira ou não, ela existe, através das percepções, positivas e negativas, que os consumidores e as empresas, nacional e internacionalmente, têm dela.
O marketing – e a prática do mercado – ensina-nos que quando não há uma gestão pró-activa, um posicionamento claro e uma afirmação de uma marca, ela “constrói-se” de uma forma indisciplinada, ao sabor de experiências avulsas e sem uma linha clara e coerente.
Assim, em meu entender, não obstante as considerações que se têm ouvido e se possam fazer sobre o ICEP e a sua gestão, sobre a qual não me pronuncio, o projecto “Marca Portugal” é a todos os títulos meritório.
O estudo apurado deste dossier e a importância que o problema merece, justificava que agora se passasse à prática e se levasse a cabo uma tarefa difícil e complexa, mas que deveria conduzir a um reposicionamento da imagem de Portugal, no país e no exterior.
Sabemos que, não obstante a qualidade intrínseca de alguns produtos das mais diversas proveniências, o respectivo país de origem aporta sempre um efeito de alavancagem, positivo ou negativo, que não deve ser deixado ao arbítrio do acaso. Infelizmente, constata-se que este efeito não é normalmente positivo, no que se refere aos produtos portugueses, não obstante a sua qualidade e mesmo a preferência de alguns consumidores.
Julgo, assim, que os Estados têm a responsabilidade social e política de ajudar os empresários nesta tarefa para além, naturalmente, de outros tipos de apoios directos à concretização de negócios.
Em conclusão, não concordo com o abandono do projecto, porque penso que sem dúvida a sua prossecução teria, certamente, bastantes mais aspectos positivos que uma ausência de posição neste domínio.
16. Já existe, ou não, uma internacionalização efectiva de Portugal, face à Comunidade Europeia em particular e ao mundo em geral?
A economia portuguesa é uma economia internacionalizada, desde os meados dos anos 60, por alturas da criação da EFTA. Na realidade, a maior internacionalização vem a processar-se, mais tarde, na década de 80 com a entrada no espaço comum europeu, a nível comercial, monetário, social e mesmo político.
Acresce, por outro lado, o fenómeno de globalização que, como sabe, não é europeu, é internacional, é transnacional. Assim, julgo que a sua pergunta só pode ter uma resposta evidente, que é sim.
Claro que isso não significa que, num plano de dentro para fora, as empresas portuguesas tenham, na sua generalidade, uma capacidade competitiva e de afirmação suficiente que lhes permitam ultrapassar, a larga escala, as fronteiras do nosso território, para além de algumas honrosas excepções.
Como já tive oportunidade de afirmar, para além dos esforços que essas empresas terão de fazer, a nível da sua modernização, da inovação, da qualidade, é igualmente importante que todos nós, enquanto portugueses, acreditemos, tenhamos confiança nas nossas capacidades e sejamos os primeiros defensores dos mesmos e não, como muitas vezes infelizmente acontece, os seus primeiros detractores.
17. Qual pensa ser a estrutura das empresas do futuro, tendo em conta a revolução tecnológica, económica e social do Marketing relativamente às estratégias de negócio e interacção com os clientes?
Penso que as empresas terão de sofrer sucessivos processos de reestruturação, tendentes a organizar as suas cadeias de valor em torno dos seus clientes e das suas necessidades. Isto terá implicações profundas nesse tipo de organização, nas funções actualmente desempenhadas pelos profissionais e na sua forma de trabalho e articulação.
Certamente que a figura das equipas multidisplinares, coordenadas por profissionais de marketing, ou de outros com uma acentuada visão de marketing, irá determinar quais as empresas mais bem sucedidas no futuro.
Como características principais, como aliás já referi, elas deverão ter estruturas, tecnológicas, financeiras e de recursos, flexíveis e adaptáveis às condições de mudança permanente dos mercados, assumindo como obsessão a satisfação e a fidelização dos seus clientes.
18. Quatro termos: ‘Nova economia’, ‘Euro’, ‘Globalização’ e ‘Papel do Marketeer’. Tomando-os como mote, como é que a APPM, na pessoa do seu Presidente, prevê o futuro do Marketing em Portugal que ferramentas pretende desenvolver para que isso aconteça?
Bem, esta pergunta justificaria talvez quase um tratado, senão pelo menos um grande número de considerações. No entanto, e tentando sintetizar, julgo que o futuro do marketing em Portugal será risonho, o que é o mesmo que acreditar que as empresas portuguesas têm a oportunidade e a obrigação de serem bem sucedidas.
À semelhança de outros países, temos muito bons profissionais e também, no particular, bons profissionais de marketing.
Julgamos necessário a existência de um esforço crítico face às novas necessidades de formação, académica e no terreno, que as novas condições de mercado impõem.
Atenta a estes fenómenos, a APPM julga poder assumir um papel de dinamização do debate, em círculos públicos e especializados, destas novas realidades e do ajustamento entre a oferta de profissionais e as novas exigências de perfis que as organizações começam a ter.
A APPM iniciou o estudo de vários dossiers e irá levar a cabo um conjunto de projectos, nomeadamente, a nível do melhor conhecimento dessas necessidades e perfis, da certificação da actividade de profissional, da elaboração de um código deontológico de actividade, da ligação mais aprofundada aos estabelecimentos do ensino superior do marketing, de entre outros.
Quanto aos profissionais de marketing, eles terão que estar atentos às novas realidades decorrentes dos fenómenos que enunciou. Fazer hoje marketing não é certamente o mesmo que há algum tempo atrás. Quanto ao papel do marketeer, já fiz algumas considerações. Quanto ao papel do marketing, julgo também que, de alguma forma já expressei a minha opinião. Quanto ao papel da APPM, neste domínio, estamos também atentos a tudo o que se passa, quer a nível empresarial, em Portugal e no estrangeiro, quer a nível académico, pelo que julgamos poder dar um contributo a nível da informação, para além do que também já referi anteriormente. Temos ainda alguns outros projectos interessantes, mas que julgo ser ainda prematuro para os anunciar.
19. Para terminar, qual a sua reflexão para os jovens que estão prestes a iniciar uma carreira profissional na área do Marketing ?
Seguramente que podem estar confiantes que se trata de uma das áreas de maior desafio na gestão das empresas e das organizações.
Sendo também, cada vez mais, uma das funções com maior exigência, de capacidade e motor de inovação e de condução dessas empresas ao sucesso, é também uma função exigente e por vezes responsabilizada por muitas vezes o que se passa de mal na empresa e que não terá, necessariamente, a ver com o bom ou mau desempenho desses profissionais.
Não haja também ilusões quanto a quaisquer facilidades. O futuro exercício da profissão requer, cada vez mais, um conjunto alargado de conhecimentos e de técnicas, donde sobressaem as áreas quantitativas. Um bom profissional de marketing tem de dominar diversas técnicas de gestão e, também, um alargado manancial estatístico e matemático. Um bom profissional de marketing tem de ter uma visão estratégica do negócio, do mercado e dos consumidores. Um bom profissional de marketing tem de ser o suporte das decisões estratégicas empresariais e das organizações.
Por isto tudo, esta será sempre uma carreira com muitos desafios e oportunidades, requerendo uma grande capacidade de trabalho e antecipação dos caminhos e estratégias futuras a recomendar à alta direcção dessas organizações.
Há um único problema, o vício. Quem começa a trabalhar em marketing, dificilmente conseguirá abandonar a função. E suponho que, como todo o vício, terá melhores e piores momentos.
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Lisboa, 1 de Agosto de 2002
Carlos Manuel de Oliveira
Presidente, APPM
1. Como “descobriu” o Marketing ? e... porquê assumir o desafio de presidir à Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing ?
Curiosamente, só me apercebi dessa descoberta cerca de dez anos depois de a ter feito. Em 1977, tive a minha primeira experiência docente, no ensino técnico. A cadeira chamava-se técnica de vendas. Na realidade, nada mais era que uma iniciação ao marketing. Entretanto, a minha vida profissional começava noutras áreas e, só no inicio dos anos 80, por ocasião de um curso efectuado no Insead, em Fontainebleau, vim a "descobrir" Kotler e, a partir daí, verdadeiramente apaixonar-me pelo marketing. Posteriormente, vim a assumir responsabilidades como director de marketing do Banco Espirito Santo, após a sua privatização, e a exercer a função docente no ensino superior.
Quanto ao desafio trazido pela APPM. Em 1999, o Dr. Vicente Rodrigues, então presidente, falou-me na Associação e no seu empenho em a redinamizar. Aceitei, assim, em 2000 fazer parte da sua equipa de direcção, a qual sob o seu comando encetou algumas novas iniciativas, donde se destaca a Semana Nacional de Marketing.
Aproximava-se o fim do ano de 2001, novas eleições. Julguei o momento oportuno para lançar uma candidatura. Porquê? Achei que tinha bastante para dar à APPM. A experiência, profissional e pessoal, acumulada por uma carreira recheada de contactos, nacionais e no estrangeiro, o gosto pelo marketing, a determinação e a vontade de contribuir para um novo salto qualitativo e reposicionamento da Associação, como a entidade representativa do marketing e dos seus profissionais em Portugal, enfim a consciencialização de que tanto há ainda a fazer para atingir aquele objectivo, levou-me a pensar de que um verdadeiro desafio se tratava.
Assim o fiz, tendo eu e a minha equipa recolhido o apoio dos associados nas últimas eleições de Fevereiro, para a direcção da APPM para o biénio 2002-2003.
A actual direcção está a trabalhar para que os associados, e o mercado e a sociedade em geral, pelo menos aqueles que circulam em torno do marketing e da gestão, possam vir a constatar como relevante o trabalho em que estamos empenhados.
Temos algumas metas ambiciosas. Estou seguro que as vamos atingir.
2. Quais os objectivos que traçou para o seu programa de actuação à frente da APPM ?
Após o trabalho desenvolvido pela direcção que a governou, a partir de 1999/2000, aceitei, como lhe referi, o desafio de dar um salto qualitativo nos destinos da associação, criar um novo élan e afirmar o papel da associação junto dos profissionais de marketing, dos agentes económicos e do mercado.
Estabeleci, então, um conjunto de objectivos alguns dos quais devidamente traduzidos em metas quantitativas a atingir: criar uma maior dinâmica e capacidade de actuação e afirmação, junto dos profissionais do marketing e da gestão e do mercado em geral; criar um conjunto de conceitos únicos, base do desenvolvimento das iniciativas da APPM, cito como exemplo, “Acordar com o Marketing”, “Encontros do Marketing”, Prémios do Marketing, Semana Nacional de Marketing, etc.; captar novos sócios penetrando, mais significativamente, em todas as áreas profissionais do marketing, designadamente através da criação de núcleos sectoriais de actividade; dar um salto qualitativo na construção da proposta de valor para os associados, fidelizando os existentes; aumentar a notoriedade da marca APPM.
Estes princípios gerais constituem a base para a associação desenvolver as suas actividades no biénio 2002-2003 e, espero que para os próximos anos.
3. Numa época de globalização e de individualização de serviços como conta a APPM verificar a qualidade do marketeer e o acesso à profissão?
Actualmente, a APPM no desempenha qualquer papel a esse nível. Temos contudo, como referi, o objectivo de levar a cabo o projecto de certificação da actividade de profissional de marketing e da respectiva interligação e conjugação, pelo menos, com os esforços europeus, transnacionais, nesse sentido.
Trata-se de um dossier longo e complexo. Estamos a dar os primeiros passos. começaremos por efectuar um estudo a nível nacional das actuais funções do marketing e da tipologia de desempenho dos profissionais. Somos o representante nacional e membro principal da Confederação Europeia de Marketing, EMC, a qual está também neste momento a encetar um projecto neste âmbito, a nível europeu. A EMC tem igualmente ligações com a WMC, World Marketing Confederation, o que lhe aporta uma perspectiva global e internacional da questão.
Julgamos estar, assim, bem posicionados e numa situação única para assumir estas responsabilidades, devido ao nosso estatuto em Portugal e às nossas ligações internacionais.
Trata-se, no entanto, como referi de um dossier complexo, carecendo de estudos, analises e diálogo com os agentes económicos, com as universidades e com as autoridades nacionais, nomeadamente com os ministérios do emprego, da educação, da economia e com as autoridades europeias.
4. Qual a sua opinião sobre a qualidade dos cursos/licenciaturas de Marketing em Portugal e que papel pode ter a APPM no desenvolvimento dessa mesma qualidade?
Naturalmente que, em qualquer país, onde exista democracia, liberdade de ensino e acesso aberto a actividade, haverá melhores e piores cursos, de marketing, gestão ou de qualquer outra área de especialidade.
A APPM nunca fez, até ao momento, qualquer análise pública tendente a assumir uma posição face a essa questão que é, contudo, pertinente.
Julgo que o projecto que apontei anteriormente vai ajudar a conhecer melhor, de uma forma sistemática e organizada, a realidade empresarial, organizacional e académica neste domínio, pelo que após esse trabalho, a APPM estará seguramente em condições de ter uma opinião qualificada e, esperamos que determinante, nesta tão importante área para o exercício da profissão e para a gestão das empresas e das organizações.
5. Qual a avaliação que faz da prática do marketing, bem como dos profissionais, da ética, deontologia... que tipo de profissionais de Marketing existem no nosso país?
De uma forma honesta, teremos de aceitar que nesta e em qualquer outra actividade, haverá bons e maus profissionais. Mas, poderei afirmar que existem muito bons profissionais em Portugal. Alguns, certamente mais conhecidos por estarem ligados aos sucessos de grandes empresas, nacionais e multinacionais. Outros, contudo, que noutras empresas deste país, contribuem para o sucesso empresarial e para a qualidade dos seus produtos e adequação aos mercados e aos consumidores, muitos vezes exercendo funções reconhecidas como "de marketing", outras vezes exercendo funções de topo a nível da gestão das organizações, mas com uma elaborada perspectiva de marketing, no exercício da gestão empresarial.
É preciso ter presente que o sucesso de uma dada estratégia, ou da gestão corrente de marketing, não se deve avaliar por uma boa ou mesmo excelente - em termos criativos e de impacto imediato - campanha de publicidade ou de comunicação, mas pelos resultados mais tarde atingidos, a nível das vendas, da quota de mercado, da satisfação, preferência e reconhecimento do consumidor por uma dada marca, perante as condições envolventes.
Certamente que haverá alguns casos de menor qualidade, rigor e de promessas de serviço dificilmente cumpriveis. Mas atentos a esses factos também se encontram diversas entidades como o ICAP, a DECO ou o IC.
A APPM encontra-se neste momento, no âmbito do seu plano de acção para o biénio, a elaborar, na observância dos seus actuais estatutos, um código deontológico, o qual visa também abarcar algumas das questões que se levantam a nível desta problemática. Numa perspectiva global e estratégica da gestão, a actividade dos profissionais de marketing confronta-se também no quotidiano com questões deste tipo, pelo que a APPM não poderia deixar de considerar como prioritário assumir uma posição relevante neste domínio.
Atendendo, contudo, aos pressupostos que referi e, em síntese, também se faz muito bom marketing em Portugal.
6. Na conferência de imprensa de apresentação da Semana Nacional de Marketing de 2002, apresentou-se como defensor do fim do actual paradigma da gestão do Marketing. De acordo com este conceito, que contornos irá assumir esta ciência da gestão, para quando e quais são os melhores exemplos desse novo futuro?
Quando me referi a esta questão, queria sublinhar que começamos a assistir, nalgumas empresas com técnicas mais sofisticadas de gestão, a uma cada vez maior interiorizaçao da função e do papel do marketing, na sua estrutura e modelo de organização.
Tomando estas práticas como lição - já que o marketing tem fundamentalmente evoluído não muitas vezes por contribuições teórico-académicas, mas pelos avanços registados nos modelos mais sofisticados de gestão.
Estaremos no limiar de um novo modelo organizacional, em que a função marketing, e as funções que normalmente lhe eram/são atribuídas, se irão interiorizar nos processos de negócio, de forma a que cada unidade produtiva - ou cada "nova" unidade de negócio - esteja organizada, sob um substracto de marketing.
Concretizando, cada uma destas unidades será baseada numa perspectiva de organização "outside/inside", com base nos processos mais eficazes de satisfazer o cliente, que determinarão as linhas de produção, distribuição e relação e de organização mais eficientes para se atingir este objectivo.
Para que se possa assegurar uma permanente e continua aferição da realidade organizativa ao mercado, e necessário que cada uma destas equipas, destes processos, seja comandado por um profissional de marketing (os integradores, na terminologia do Prof. Luiz Moutinho) o qual deverá integrar uma equipa multi-especialista e multifuncional.
7. Neste momento, em que estádio se encontra o Marketing nacional? As empresas portuguesas já perceberam a sua importância para a sedimentação e expansão?
O marketing ainda é, nalguns casos, confundido ou limitado, aos fenómenos da publicidade e de comunicação com o mercado. Acresce que, por vezes, ainda nalguns casos não é reconhecido como estratégico.
Em geral, as grandes empresas já dispõem de uma visão diferente considerando-o estratégico, logo indispensável à boa prossecução dos seus objectivos de negócio. Mas repare, mesmo outro tipo de organizações já se renderam ao marketing. Associações sem fins lucrativos, por exemplo, já perceberam que, desde a concepção das suas propostas de valor e da sua relevância para as comunidades em que estão inseridas, até à forma e à eficácia de com elas comunicarem e se relacionarem, necessitam de uma abordagem neles centrada, por outras palavras, de uma abordagem de marketing.
Outras entidades, há algum tempo atrás, muito afastadas desses conceitos ou, nalguns casos até subestimando ou rejeitando o marketing, estão já plenamente com ele alinhadas. Será o caso, dos hospitais, das escolas e, mesmo, das entidades oficiais, nacionais ou autárquicas. Em meu entender, é o reconhecimento da sua indispensabilidade.
Neste contexto, julgo poder afirmar que, genericamente, as empresas portuguesas e outras organizações começaram, já há algum tempo, a compreender a importância do marketing, para a expansão dos seus negócios e para a sua consolidação.
Trata-se da dar uma resposta, por vezes complexa, a uma questão relativamente simples, pelo menos a nível da compreensão do fenómeno. Num mercado aberto, cada vez mais global e informado, como estar perto dos consumidores, compreender as suas necessidades e aspirações, presentes e futuras, e tornar relevantes as propostas que lhes so feitas, de forma que estes sejam se tornem fieis aos seus produtos, serviços e propostas.
Afinal, a questão em causa não é nova. O que é novo, e o ambiente em que estas realidades se movem e os instrumentos e tecnologias de suporte para que se possa dar uma resposta cabal a esta problemática.
8. Qual o papel do Marketing face ao peso que as novas tecnologias exercem sobre a exclusão/incluso social e face à crise laboral que atravessamos?
Confesso que não entendo muito bem a sua pergunta. Poderia explicitar um pouco mais.
9. Que contributo pode dar a APPM para a criação de uma legislação para o comércio electrónico e a relação deste com as PME’s portuguesas?
A APPM, no domínio da sua actividade e das expectativas dos seus associados, pretende ter um papel cada vez mais activo no mercado e na sociedade, em geral.
Acreditando que o comércio electrónico ocupará, crescentemente, um papel importante no negocio das empresas, a APPM não poderá desse facto estar alheia.
Não estando definido como prioritário – não obstante a sua importância - dentro do nosso plano de prioridades, assumir e liderar este processo, visto que algumas associações do sector certamente o farão, por exemplo, a Associação para o Desenvolvimento do Comércio Electrónico isso não significa, contudo, que não expressemos em devido tempo a nossa contribuição para o tema. Temos, aliás, na nossa direcção um membro que faz parte dessa associação, pelo que estaremos em boas condições para dar a conhecer as nossas opiniões sobre o assunto.
10. Tomando, ainda, o comércio electrónico e o Marketing como um processo integrado de valor - onde este é, como sabe, identificado, construído, comunicado e distribuído ao cliente –, que desafios representa distribuição e como pode este canal representar um aumento da produtividade para as empresas nacionais?
Considero que, de facto, o comércio electrónico desenvolvido através dos diferentes canais, Internet, ITV, telefonia móvel, de entre outros, poderá contribuir muito largamente para o aumento de produtividade das empresas e para a satisfação do consumidor, logo cumprindo os desígnios do marketing, desde que as empresas procedam a uma integração, o mais elaborada possível, da cadeia total de valor, desde o cliente até à produção e vice versa.
Algumas empresas terão descoberto a net como mais um canal, alternativo, aos existentes, sem terem previamente integrada a cadeia, do cliente à empresa. A net é, neste contexto, uma porta de entrada de encomendas, sendo que toda a restante organização se mantém inalterada, logo inadequada para o ambiente on-line. Não é assim que se conseguirá optimizar o serviço, nem mesmo os resultados.
Decorre daqui que, para que a existência de ganhos significativos, pressuponha uma nova visão do negócio e a construção de novas cadeias de valor.
Interessante é que, não obstante o fenómeno de grandes insucessos verificados a nível das “dotcom”, algumas lições certamente se tiraram para o futuro: a necessidade de perceber muito bem os interesses dois clientes e a sua capacidade de reacção/aceitação rápida de novas tecnologias; a necessidade de questionar modelos de negócio ultrapassados e pouco eficientes; a necessidade do salto tecnológico como imperativo para algumas empresas que queiram sobreviver no futuro; a disponibilidade de soluções flexíveis e de escolha e o primado de uma visão multicanal e de multi-acesso para os clientes.
11. Com a mudança de século, que novas motivações e resistências caracterizam o perfil do consumidor do sec. XXI?
A disponibilidade de informação para o consumidor, através de diversos canais on e off line, assim como o ambiente concorrencial, actualmente existente nos diversos sectores e países é cada vez maior. Já não é novidade chamarmos a esta a era da informação.
Decorre, assim, como uma das consequências, que o consumidor se torna mais exigente, quer na adequação dos produtos e serviços as suas necessidades, quer na qualidade intrínseca e na personalização dessa prestação.
Uma segunda característica, tem a ver com a fidelidade. O consumidor é cada vez menos fiel, ponderando a cada momento as propostas de valor com que é confrontado.
Em terceiro lugar, a cada vez maior assumpção de que o consumidor é, de facto, rei. A frase não conterá novidade. A novidade está nos meios que ele passou a ter, no sentido de poder efectuar as suas escolhas e, mesmo impor novas regras de mercado. As empresas terão de se especializar no marketing de relação e na flexibilidade das suas ofertas e da prestação do seu serviço. Através de um continuo esforço para conhecer o mercado e os seus clientes, as empresas têm de dispor de métodos eficazes de pré-venda, visto que - e mais marcadamente no comercio electrónico - o consumidor tem a possibilidade de fazer um shopping around e verificar, no momento, quais as melhores ofertas. Assume também especial relevância neste domínio a construção e a gestão adequada da marca e dos seus valores.
Um outro aspecto é o da exigência da transparência de informação. Cada vez mais os consumidores estão atentos a falsas promessas. O marketing - a comunicação - de qualidade passa pela capacidade de informação e de persuasão do consumidor e não por enganar o consumidor. A APPM está atenta a esta realidade, propondo-se elaborar um código deontológico do profissional de marketing, em toda a amplitude das suas funções e áreas de responsabilidade. Não nos propomos substituir às organizações especificas do mercado publicitario, mas sim abordar esta problemática numa perspectiva globalizante, que é a do profissional de marketing A comunicação é, tão só, como é sabido, uma das suas áreas.
Acessibilidade e rapidez desse acesso, disponibilidade, qualidade mensurável, relevância das propostas de valor, serão condições necessárias para as empresas enfrentarem as novas realidades.
12. Dentro de uma era dedicada a novos desenvolvimentos do Marketing (CRM, One2One, B2C e outros) que novas competências os profissionais devem adquirir relativamente ao Marketing?
Claramente que os novos profissionais deverão estar totalmente familiarizados com a utilização de um conjunto cada vez mais alargado de técnicas, de estudos de mercado, estatísticas e quantitativas, de utilização de cada vez mais sofisticado software. Mas, o que é essencial é compreender que esses instrumentos não são, em si, um fim e a sua utilização não implica, necessariamente, que se esteja a ter um bom desempenho.
O que o "novo marketing" trouxe foi a da concepção da necessidade de uma gestão relacional, continuada e de aprendizagem, com o cliente. No basta dispor de sistemas. É indispensável conhecer, individualmente, o cliente e integrar toda a informação que decorre dessa relação em todos os momentos de contacto, de iniciativa do cliente ou da organização, qualquer que seja o motivo, ocasião ou canal.
Conhecer o cliente é, assim, aplicar no futuro o que com ele se aprendeu, das suas expectativas , interesses e necessidades. Servir bem o cliente não é "massacrá-lo" com campanhas agressivas de telemarketing, muitas vezes com propostas para ele não relevantes ou totalmente inadequadas. Servir bem o cliente á saber o que ele espera de nós e não o que nós queremos "à força" que ele de nós queira. Só assim se poderá falar de CRM, de marketing-one-to-one e de fidelizaçao.
Então, simplificando um pouco, parece daqui decorrer, que as "novas" competências, se centrarão no "saber ouvir e compreender", "saber relacionar-se", "saber servir" e "saber recompensar".
13. A Semana Nacional de Marketing deste ano apresenta-se sobre o signo das Marcas como 5ª poder. Tendo em conta a crise empresarial que temos vindo a passar e as suas repercussões, como vê o posicionamento, internacionalização e consequente competitividade das marcas nacionais nessa conjuntura euro vs dólar?
Não sei se deveremos falar do pressuposto de uma “crise empresarial”. Estamos de facto, desde há cerca de um ano, numa fase de um ciclo conjuntural negativo, a nível mundial, que tem implicado que, praticamente, todas as economias – consequência dos fenómenos de internacionalização e de globalização – tenham vindo a sofrer da crise instalada.
Desta forma, julgo que teremos de separar aquilo que acreditamos ser conjuntural, do que pensamos ser de carácter estrutural.
A problemática do posicionamento, internacionalização e competitividade das empresas e das marcas portuguesas é, seguramente, de ordem estrutural. A abordagem que irá ser efectuada a nível da Semana Nacional de Marketing e do Congresso dos Profissionais de Marketing, terá um pendor assumidamente estrutural, tentando analisar as causas e os casos de sucesso, tendo como base a força e a importância que as marcas têm, sem dúvida, naqueles domínios.
14. O que representa a Semana Nacional de Marketing para a APPM? Quais os “pontos fortes” que pode destacar na edição do presente ano ?
A Semana Nacional de Marketing não representa tudo, mas representa algo de bastante importante para a APPM e, desejamos que, para todos os profissionais de marketing.
A APPM não é uma entidade organizadora de eventos, nem nos queremos substituir às entidades para isso vocacionadas e que fazem, justamente, dessa actividade o seu negócio.
A SNM é, então, o único evento, ou mais precisamente, um conjunto de eventos, realizados no mesmo período em todo o país, em que se debatem, anualmente, diversas facetas do mesmo tema.
Em particular, o Congresso Português de Marketing, é o ponto de encontro dos profissionais de marketing, junto da sua associação, um evento aberto a todos a quem o marketing e a gestão dizem respeito. É, normalmente e será cada vez mais, o culminar de um conjunto diversificado de actividades, sectoriais e regionais, que se processam ao longo do ano, e que visa fazer o ponto de situação de um tema de interesse e de relevância para aqueles.
Haverá, há sempre, outros eventos promovidos por outras entidades, que como referi fazem disso a sua actividade e o seu negócio. Contudo, este trata-se do evento organizado pela entidade profissional que representa os profissionais, pelo que julgamos que devido às suas características, tem o seu lugar próprio, não tirando o lugar específico a outras iniciativas promovidas por outras entidades. Há certamente muitas conferências sobre temas de direito, mas certamente só uma entidade organiza o congresso dos advogados.
Quanto aos pontos fortes da edição deste ano da Semana Nacional de Marketing, para além do Congresso dos Profissionais, temos o lançamento do 1º Salão Português de Marketing, o anúncio público e a distribuição dos prémios do concurso “Missão DM” Universidades em Directo e igualmente o anúncio público dos candidatos portugueses à 1ª edição do European Marketing and Sales Awards, a realizar em Dezembro em Bruxelas.
15. Que pensa da ideia e do projecto, inicialmente liderado pelo ICEP, relativo à criação da marca “Portugal” ? O que poderá ser aproveitado?
Sabemos que, neste domínio, não existirão opiniões totalmente convergentes quanto à importância relativa da criação e desenvolvimento do que chamaria uma “nova marca Portugal” já que, quer se queira ou não, ela existe, através das percepções, positivas e negativas, que os consumidores e as empresas, nacional e internacionalmente, têm dela.
O marketing – e a prática do mercado – ensina-nos que quando não há uma gestão pró-activa, um posicionamento claro e uma afirmação de uma marca, ela “constrói-se” de uma forma indisciplinada, ao sabor de experiências avulsas e sem uma linha clara e coerente.
Assim, em meu entender, não obstante as considerações que se têm ouvido e se possam fazer sobre o ICEP e a sua gestão, sobre a qual não me pronuncio, o projecto “Marca Portugal” é a todos os títulos meritório.
O estudo apurado deste dossier e a importância que o problema merece, justificava que agora se passasse à prática e se levasse a cabo uma tarefa difícil e complexa, mas que deveria conduzir a um reposicionamento da imagem de Portugal, no país e no exterior.
Sabemos que, não obstante a qualidade intrínseca de alguns produtos das mais diversas proveniências, o respectivo país de origem aporta sempre um efeito de alavancagem, positivo ou negativo, que não deve ser deixado ao arbítrio do acaso. Infelizmente, constata-se que este efeito não é normalmente positivo, no que se refere aos produtos portugueses, não obstante a sua qualidade e mesmo a preferência de alguns consumidores.
Julgo, assim, que os Estados têm a responsabilidade social e política de ajudar os empresários nesta tarefa para além, naturalmente, de outros tipos de apoios directos à concretização de negócios.
Em conclusão, não concordo com o abandono do projecto, porque penso que sem dúvida a sua prossecução teria, certamente, bastantes mais aspectos positivos que uma ausência de posição neste domínio.
16. Já existe, ou não, uma internacionalização efectiva de Portugal, face à Comunidade Europeia em particular e ao mundo em geral?
A economia portuguesa é uma economia internacionalizada, desde os meados dos anos 60, por alturas da criação da EFTA. Na realidade, a maior internacionalização vem a processar-se, mais tarde, na década de 80 com a entrada no espaço comum europeu, a nível comercial, monetário, social e mesmo político.
Acresce, por outro lado, o fenómeno de globalização que, como sabe, não é europeu, é internacional, é transnacional. Assim, julgo que a sua pergunta só pode ter uma resposta evidente, que é sim.
Claro que isso não significa que, num plano de dentro para fora, as empresas portuguesas tenham, na sua generalidade, uma capacidade competitiva e de afirmação suficiente que lhes permitam ultrapassar, a larga escala, as fronteiras do nosso território, para além de algumas honrosas excepções.
Como já tive oportunidade de afirmar, para além dos esforços que essas empresas terão de fazer, a nível da sua modernização, da inovação, da qualidade, é igualmente importante que todos nós, enquanto portugueses, acreditemos, tenhamos confiança nas nossas capacidades e sejamos os primeiros defensores dos mesmos e não, como muitas vezes infelizmente acontece, os seus primeiros detractores.
17. Qual pensa ser a estrutura das empresas do futuro, tendo em conta a revolução tecnológica, económica e social do Marketing relativamente às estratégias de negócio e interacção com os clientes?
Penso que as empresas terão de sofrer sucessivos processos de reestruturação, tendentes a organizar as suas cadeias de valor em torno dos seus clientes e das suas necessidades. Isto terá implicações profundas nesse tipo de organização, nas funções actualmente desempenhadas pelos profissionais e na sua forma de trabalho e articulação.
Certamente que a figura das equipas multidisplinares, coordenadas por profissionais de marketing, ou de outros com uma acentuada visão de marketing, irá determinar quais as empresas mais bem sucedidas no futuro.
Como características principais, como aliás já referi, elas deverão ter estruturas, tecnológicas, financeiras e de recursos, flexíveis e adaptáveis às condições de mudança permanente dos mercados, assumindo como obsessão a satisfação e a fidelização dos seus clientes.
18. Quatro termos: ‘Nova economia’, ‘Euro’, ‘Globalização’ e ‘Papel do Marketeer’. Tomando-os como mote, como é que a APPM, na pessoa do seu Presidente, prevê o futuro do Marketing em Portugal que ferramentas pretende desenvolver para que isso aconteça?
Bem, esta pergunta justificaria talvez quase um tratado, senão pelo menos um grande número de considerações. No entanto, e tentando sintetizar, julgo que o futuro do marketing em Portugal será risonho, o que é o mesmo que acreditar que as empresas portuguesas têm a oportunidade e a obrigação de serem bem sucedidas.
À semelhança de outros países, temos muito bons profissionais e também, no particular, bons profissionais de marketing.
Julgamos necessário a existência de um esforço crítico face às novas necessidades de formação, académica e no terreno, que as novas condições de mercado impõem.
Atenta a estes fenómenos, a APPM julga poder assumir um papel de dinamização do debate, em círculos públicos e especializados, destas novas realidades e do ajustamento entre a oferta de profissionais e as novas exigências de perfis que as organizações começam a ter.
A APPM iniciou o estudo de vários dossiers e irá levar a cabo um conjunto de projectos, nomeadamente, a nível do melhor conhecimento dessas necessidades e perfis, da certificação da actividade de profissional, da elaboração de um código deontológico de actividade, da ligação mais aprofundada aos estabelecimentos do ensino superior do marketing, de entre outros.
Quanto aos profissionais de marketing, eles terão que estar atentos às novas realidades decorrentes dos fenómenos que enunciou. Fazer hoje marketing não é certamente o mesmo que há algum tempo atrás. Quanto ao papel do marketeer, já fiz algumas considerações. Quanto ao papel do marketing, julgo também que, de alguma forma já expressei a minha opinião. Quanto ao papel da APPM, neste domínio, estamos também atentos a tudo o que se passa, quer a nível empresarial, em Portugal e no estrangeiro, quer a nível académico, pelo que julgamos poder dar um contributo a nível da informação, para além do que também já referi anteriormente. Temos ainda alguns outros projectos interessantes, mas que julgo ser ainda prematuro para os anunciar.
19. Para terminar, qual a sua reflexão para os jovens que estão prestes a iniciar uma carreira profissional na área do Marketing ?
Seguramente que podem estar confiantes que se trata de uma das áreas de maior desafio na gestão das empresas e das organizações.
Sendo também, cada vez mais, uma das funções com maior exigência, de capacidade e motor de inovação e de condução dessas empresas ao sucesso, é também uma função exigente e por vezes responsabilizada por muitas vezes o que se passa de mal na empresa e que não terá, necessariamente, a ver com o bom ou mau desempenho desses profissionais.
Não haja também ilusões quanto a quaisquer facilidades. O futuro exercício da profissão requer, cada vez mais, um conjunto alargado de conhecimentos e de técnicas, donde sobressaem as áreas quantitativas. Um bom profissional de marketing tem de dominar diversas técnicas de gestão e, também, um alargado manancial estatístico e matemático. Um bom profissional de marketing tem de ter uma visão estratégica do negócio, do mercado e dos consumidores. Um bom profissional de marketing tem de ser o suporte das decisões estratégicas empresariais e das organizações.
Por isto tudo, esta será sempre uma carreira com muitos desafios e oportunidades, requerendo uma grande capacidade de trabalho e antecipação dos caminhos e estratégias futuras a recomendar à alta direcção dessas organizações.
Há um único problema, o vício. Quem começa a trabalhar em marketing, dificilmente conseguirá abandonar a função. E suponho que, como todo o vício, terá melhores e piores momentos.
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Lisboa, 1 de Agosto de 2002
Carlos Manuel de Oliveira
Presidente, APPM
Sunday, May 19, 2002
Entrevista a Ideias e Negocios
ENTREVISTA à revista IDEIAS e NEGÓCIOS
efectuada por GERALDINE CORREIA
1- Em que medida é que uma crise pode ser uma oportunidade em termos de marketing? Que iniciativas podem ser tomadas, no quadro de PME ou franchising, para aproveitar este momento?
Em tempos de crise, particularmente em conjunturas desfavoráveis no que respeita ao crescimento económico, e tanto mais quanto estas se prolongarem no tempo, há uma tendência natural para as empresas fazerem um esforço de redução dos seus custos operativos. Em consequência, também geralmente são reduzidos os orçamentos de marketing e, em particular, de comunicação.
Concordo que, num ambiente de estagnação temporária ou mesmo de recessão, as empresas têm de se re-equacionar e reflectir sobre as suas estruturas produtivas e as suas condições de exploração. Contudo, julgo também que, estas conjunturas constituem uma oportunidade única no que respeita a estas análises terem subjacente uma visão de marketing que permita trazer para o centro das atenções temas como, a relação da empresa com os seus clientes, a adequação das suas ofertas ao mercado em geral e aos seus clientes em particular, o valor que lhes é oferecido e as suas decorrentes capacidades concorrenciais. Em suma, a oportunidade para a racionalização das estratégias globais de gestão, da oferta e de campanhas a efectuar.
Em termos de comunicação, estes momentos são em geral propícios a uma menor saturação de mensagens comerciais e publicitárias, pelo que um investimento comunicacional – de marketing – adequado e bem dirigido, poderá trazer resultados bem melhores que os obtidos noutras ocasiões.
Bem visto que não podemos generalizar, pois temos de atender às diversas situações concretas do mercado, ao sector de actividade e ao produto ou serviço em causa e à própria situação financeira da empresa.
Portanto, sintetizando, julgo que em situações de baixa conjuntura, as empresas deverão encarar como uma boa oportunidade o encetarem uma nova dinâmica e encararem os investimentos em marketing como uma forma de vencerem elas próprias a crise e darem um salto qualitativo quanto aos seus objectivos e aos seus resultados.
No que respeita às PME, penso que não haverá nenhuma “receita” especial que divirja do que apontei. No entanto, sabemos que muitas destas têm maiores debilidades que as empresas de maior dimensão, em termos organizativos e financeiros decorrentes de uma maior dificuldade em terem os meios necessários, técnicos e humanos, para aproveitar estas oportunidades. Naturalmente, que há honrosas excepções.
Notamos muitas vezes, a nível dos eventos que a APPM organiza a presença, que saudamos, de muitos responsáveis de PME’s que procuram encontrar acesso a mais informação e ao conhecimento e contacto com alguns dos responsáveis pelas melhores práticas do mercado. De facto, é necessário que estas empresas se equipem com o know-how necessário para que, numa perspectiva correcta encarem os seus mercados e os seus reais e potenciais clientes, para que – numa perspectiva de marketing, isto é, equacionando os interesses e necessidades dos seus clientes e adaptando-se continuamente a eles - encontrem a forma de conduzir as suas empresas ao sucesso.
No que se refere ao franchising, as oportunidades poderão ser ainda maiores, visto que como sabemos há, na maioria dos casos, uma proposta de valor bem posicionada no mercado e alavancada por investimentos publicitários das “casas-mãe”, ou do franchisador global ou local do negócio.
2- Que casos recentes de fracasso e sucesso citaria no marketing?
Em rigor, um caso de sucesso do marketing deverá ser avaliado pelas consequências positivas que uma dada estratégia, ou uma dada campanha provoca ou contribui, no curto ou no médio prazo, para os resultados mensuráveis de uma empresa. Por exemplo, mesmo que os objectivos de uma dada campanha possam não ser unicamente, no curto prazo, o aumento das vendas ou da quota de mercado, exige-se que, no médio prazo, se produza um efeito positivo nos seus resultados.
Coloca-se aqui uma outra questão – só aparentemente contraditória com o que referi - que é a de os resultados de marketing, aqui entendidos como de uma campanha, poderem não ser o de um imediato impacto sobre os resultados, nomeadamente, os financeiros.
Sabemos, hoje, contudo que para consolidar resultados a prazo mais longo, é necessário muitas vezes investir em campanhas de posicionamento ou de re-posicionamento, de imagem ou de aumento de notoriedade. Assim, teremos de ter cuidado em definir muito bem os objectivos de cada acção, para que particularmente a nível da gestão de topo, não se produzam frustrações ou más avaliações do resultado atingido pelas mesmas.
Tendo como pano de fundo estes pressupostos não fugirei, no entanto, em responder à sua pergunta tendo como condicionante o poder não dispor de informação suficiente – pública – para fundamentar alguns dos casos que irei referir. Centro a minha atenção no passado recente, mais marcadamente no último ano.
Como sucessos:
Na área das telecomunicações, a TMN, com todas as dificuldades que a empresa pudesse ter tido, tem prosseguido uma aturada estratégia de marketing que a levou à liderança no mercado da telefonia móvel, apesar de se confrontar com um fortíssimo – e mesmo, em meu entender, verdadeiro “case-study”, concorrente directo.
Por outro lado, uma aparente correcta estratégia de segmentação da Telecel/Vodafone, tem-na colocado num lugar de destaque, a nível do sector, apresentando campanhas inovadoras e propostas de valor dirigidas a targets específicos, como é o caso do Yorn. Igualmente esta empresa, conheceu em 2001 uma fase de alteração do seu nome, da sua marca, em Portugal o que não parecia tarefa fácil, após a notoriedade de alguns anos que a marca Telecel teve, a ponto de, como é sabido, os próprios terminais, ou o serviço genérico de telefonia móvel ser em muitos casos identificado com aquela marca. Muita gente falava de “um telecel” referindo-se ao seu móvel, qualquer que fosse o operador com o qual tinha contrato.
Pensamos, assim, que a campanha internacional desenvolvida e o posicionamento implícito, terá resolvido uma questão de marketing que é sempre bastante complexa.
Três outros casos gostaria ainda de referir: Guaraná, BES e Swatch.
Quanto ao primeiro, o do Guaraná, entendo como genial a solução encontrada e, julgo que pela primeira vez experimentada por Jardel, na t-shirt interior, após a marcação de um golo, “Será do Guaraná?”. Sabemos que o meio do desporto e, particularmente, quer gostemos ou não, do futebol, é um meio com um poderosíssimo impacto nas massas.
Curiosamente, numa época em que quase obrigatoriamente pensamos que só as grandes e inovadoras soluções tecnológicas trazem um impacto significativo nos novos media e em consequência nas pessoas, surgem ideias, que reforço, brilhantes e contudo simples que, indiscutivelmente têm e terão certamente para a Antártica um elevado impacto sobre as vendas.
O caso do BES. Como sabemos um banco tradicional, num mercado bastante competitivo e inovador. Para já, de salientar, a rápida e ganhadora penetração nas ditas novas tecnologias e novos canais de distribuição, perante alguns concorrentes com imagem bastante mais inovadora no mercado, o que o terá em poucos anos conduzido a uma liderança nesta área do mercado, apesar da sua dimensão mais reduzida perante outras instituições financeiras, como os grupos CGD ou BCP.
Em termos institucionais, de salientar o inteligente reposicionamento de imagem, através da assinatura “Quem sabe, sabe e o BES sabe”. Um excelente aproveitamento da ponte entre uma existência secular de serviço no sector e a capacidade de inovação que lhe permitiu a referida posição de relevo nas novas tecnologias. De salientar pela positiva, a actual campanha institucional, pela inovação a nível dos conteúdos e da forma, das soluções apresentadas.
A campanha da Swatch por uma escola em Timor. Uma causa meritória teve a resposta merecida por parte dos consumidores. Em muitos dos estabelecimentos que comercializam os produtos desta marca, o modelo em causa ter-se-à esgotado temporariamente ao fim de alguns dias, o que revelou o sucesso da iniciativa. Neste caso, o sucesso efectivo é traduzido pela escola que foi de facto edificada em Timor e que é, aliás, objecto de campanha actual da marca.
O tema dos fracassos.
É sempre um tema difícil e que, particularmente, em Portugal parece que ninguém gosta de tocar, muitas vezes até por ausência de informação. Todos concordamos que se aprende com os fracassos, mas parece que nunca ninguém sabe quais são e, mais, ninguém é responsável por eles. No entanto, irei arriscar algumas respostas, talvez mais “pacíficas”, mas que as refiro por pensar que poderão ser também sintomáticos de deficiências a nível das estratégias de marketing.
O casos das telecomunicações e das dot.com. Sempre que se fala neste tema, refere-se como factor determinante, quase único, o problema existente ou a má situação dos mercados de capitais, após o início desta década. Bem, deveremos também especular onde, muitas vezes, se encontrará a causa ou a consequência.
Não vou ignorar as conjunturas depressivas que as economias têm vivido, em particular nos últimos dois anos. Contudo, atribuo ao que se passou no domínio destes sectores, internacionalmente e em Portugal, um factor quanto a mim bastante – talvez mais – explicativo deste “falhanço”, um claro problema de marketing, uma clara sub-estimação dos interesses, expectativas e decisões dos consumidores, quanto a alterações de comportamentos, nem sempre tão rápidos quanto nós nas empresas gostaríamos, perante novos estímulos para os quais o sucesso pressuporia profundos impactos e alterações nos referidos comportamentos.
A realidade revelou que o efeito lúdico que a compra na loja ainda tem para a maioria dos consumidores, não é de imediato substituível por uma compra através de um qualquer canal remoto. Não quero subestimar – bem pelo contrário as admiro – as novas e, por vezes, confortáveis soluções para o utilizador introduzidas a este nível nos últimos anos contudo, terá sido nitidamente subestimado ou não compreendido, que não basta introduzir soluções, em absoluto, inovadoras e esperar que, de repente, se processe uma adesão imediata de todos ou da maioria dos consumidores. Se isto tivesse sido feito a priori, certamente que o tempo estimado para a recuperação dos investimentos a efectuar teria sido nitidamente superior. Este facto, conjugado com a depressão dos mercados de capitais, levou à não disponibilidade de recursos financeiros que tivesse permitido um re-escalonamento das dívidas e os “balões de oxigénio” necessários a estender no tempo as necessidades de financiamento decorrentes dos mais baixos cash-flows que os inicialmente previstos, gerados pelas empresas que actuavam nesta área.
Ainda em particular, em Portugal, na área das comunicações móveis fixas, o caso do desaparecimento de algumas empresas, como a Maxitel, ou Teleweb, que terá sido devido também, pelo menos em parte, à não compatibilidade do número de operadores que então surgiu, doze, treze, se bem me recordo, com a dimensão do mercado português e a elevada capacidade concorrencial dos designados como incumbentes, caso da PT.
Gostaria finalmente de salientar como eventual fracasso ou, no mínimo, ainda não suficiente capacidade de concretização, das práticas de marketing individualizado, do chamado “one-to-one”, ou marketing relacional. Na realidade, a maior parte das empresas embora muito falando dele, ainda o não pratica de uma forma sistemática e integrada, no domínio dos diferentes canais de distribuição e da informação, não registando e relacionando “inteligentemente” os diversos momentos de contacto com os seus clientes, acumulando experiências e conhecimentos daqueles, que permitiriam a essas empresas assumir uma relação mais dirigida, personalizada, relevante e eficiente.
3- Em que medida é que se podem aplicar receitas de grandes multinacionais em pequenas empresas?
Julgo que se deverá aqui aplicar uma resposta “clássica” possível para uma questão deste tipo. Quero dizer, se um doente é curado de uma dada doença por um determinado medicamento, isso não significa necessariamente que o mesmo medicamento sirva de cura a doença idêntica, mas de outro doente. Como dizia um médico meu amigo “não há doenças, há doentes”.
Aplicando aqui o mesmo raciocínio, para além dos naturais ensinamentos que se deverão tirar dos casos de sucesso, deveremos ter sempre muito cuidado em replicar receitas de sucesso de uns para outros casos e, em particular, para sectores, mercados, regiões e empresas, que terão certamente especificidades próprias, enquanto entidades com características diferenciadas envolvidas em ambientes não totalmente idênticos.
As pequenas empresas terão de ser capazes de auto-encontrarem características próprias que lhes permitam um exercício de diferenciação perante os seus concorrentes, a nível do produto que fabricam, do serviço que prestam, da forma como comunicam com os seus clientes e com o mercado, das formas de distribuição e do acesso que aqueles têm aos seus serviços.
Pensando, mesmo que grosseiramente, que por vezes parece que no séc. XXI já “está tudo inventado”, assim não o é, pois para além do muito que se diz ou que se lê, há também e, em particular, no domínio dos serviços ao consumidor também um longo caminho a percorrer.
Poder-se-á comprar uma viagem em qualquer agência de viagens, mas quantas delas nos sabem dar as informações que muitas vezes queremos, se diferente dos horários, dos preços ou das estrelas de hotéis ou de transportes, que todas elas naturalmente têm?
Acredito, assim, que para além do aplicar de receitas idênticas às grandes empresas ou multinacionais, as PME deverão procurar uma especialização que lhes seja favorável, em termos dessa referida flexibilidade e um esforço de conhecimento das regiões, comunidades e pessoas que constituam o seu núcleo de desenvolvimento do negócio.
4- Que tipo de acções existem para dinamizar um negócio do tipo franchising numa comunidade local, através do marketing?
Provavelmente, não haverá uma especificidade tal do franchising, neste domínio, que justifique o desenvolvimento de estratégias de marketing específicas numa comunidade local, diferentes de outras empresas de idêntica dimensão. O franchising tem, por outro lado, características próprias que contemplam a possibilidade do aproveitamento de economias de escala, de produção, informação e comunicação, enfim de marketing, típicas de uma grande empresa e das especificidades dos franchisados, normalmente empresas de dimensão mais reduzida.
Existem regras bem definidas da marca e da entidade franchisadora que parecem limitar a flexibilidade de actuação local, contudo constitui mesmo uma regra de algumas marcas, a permissão e mesmo o incentivo ao desenvolvimento de processos de integração com as comunidades locais e com os gostos dos cidadãos no território em que os franchisados se encontram localizados, como a extensão e adaptação da oferta, como faz a McDonald em vários países, ou apoio e patrocínios a iniciativas de carácter social ou humanitário, a nível dessas mesmas comunidades, apòs a identificação de interesses, eventos e valores locais mais relevantes para essas comunidades e para os respectivos cidadãos.
Assim, há que conhecer bem o ambiente em que estes operadores se inserem, de forma a poder corresponder aos diversos interesses locais e assim, por um lado cumprir o papel social que as empresas deverão também prosseguir e, por outro, reforçar a imagem e a relevância da marca junto dos consumidores locais.
5- Como é que uma marca pode delinear estratégias de marketing directo no bairro em que se insere o seu negócio em franchising?
É com agrado que registo esta sua pergunta, pois sou um dos mais fervorosos adeptos em trazer para a primeira linha das estratégias de marketing, os instrumentos ditos de marketing directo ou, numa perspectiva mais genérica, de marketing relacional.
É do interesse fundamental das pequenas empresas o conhecimento, o mais pormenorizado possível, dos cidadãos que habitam, trabalham ou circulam na área de influência e de atracção dos respectivos estabelecimentos que detêm. Quer a nível da comunicação conducente à notoriedade da marca e do estabelecimento junto desses potenciais consumidores, quer a nível da atracção dos mesmos e da promoção de vendas, há um vasto papel que o marketing poderá e deverá assumir.
O melhor conhecimento possível desses cidadãos – preservando-se a natural desejada privacidade dos mesmos – conduz à redução dos custos e a uma maior personalização no contacto, para além de possibilitar ainda uma maior relevância da mensagem, desde que baseada numa relação já existente (programas de promoção e de fidelização customizados baseados em conhecidos perfis de interesses) ou no domínio dos “prospects”, no conhecimento prévio existente quanto às suas características sócio-demográficas.
Assumem aqui particular importância os sistemas de geo-marketing, a informação existente a nível dos correios e as bases de dados disponíveis. Sabemos de situações em que algumas empresas chegam a conhecer o perfil dos moradores, numa dada rua e, mesmo num determinado prédio e andar.
Julgo que há neste domínio um ainda grande caminho a percorrer, quer pelas grandes empresas quer, em especial, pelas pequenas e médias, estas naturalmente as que operam em termos de franchising. Um vasto caminho, mas também uma grande oportunidade para estas últimas, pela sua maior possibilidade de adaptação e flexibilização perante os referidos interesses, valores e eventos de relevância local e pessoal.
_____________________________________________________________________________
Carlos Manuel de Oliveira
Presidente da APPM
19 Maio 2002
efectuada por GERALDINE CORREIA
1- Em que medida é que uma crise pode ser uma oportunidade em termos de marketing? Que iniciativas podem ser tomadas, no quadro de PME ou franchising, para aproveitar este momento?
Em tempos de crise, particularmente em conjunturas desfavoráveis no que respeita ao crescimento económico, e tanto mais quanto estas se prolongarem no tempo, há uma tendência natural para as empresas fazerem um esforço de redução dos seus custos operativos. Em consequência, também geralmente são reduzidos os orçamentos de marketing e, em particular, de comunicação.
Concordo que, num ambiente de estagnação temporária ou mesmo de recessão, as empresas têm de se re-equacionar e reflectir sobre as suas estruturas produtivas e as suas condições de exploração. Contudo, julgo também que, estas conjunturas constituem uma oportunidade única no que respeita a estas análises terem subjacente uma visão de marketing que permita trazer para o centro das atenções temas como, a relação da empresa com os seus clientes, a adequação das suas ofertas ao mercado em geral e aos seus clientes em particular, o valor que lhes é oferecido e as suas decorrentes capacidades concorrenciais. Em suma, a oportunidade para a racionalização das estratégias globais de gestão, da oferta e de campanhas a efectuar.
Em termos de comunicação, estes momentos são em geral propícios a uma menor saturação de mensagens comerciais e publicitárias, pelo que um investimento comunicacional – de marketing – adequado e bem dirigido, poderá trazer resultados bem melhores que os obtidos noutras ocasiões.
Bem visto que não podemos generalizar, pois temos de atender às diversas situações concretas do mercado, ao sector de actividade e ao produto ou serviço em causa e à própria situação financeira da empresa.
Portanto, sintetizando, julgo que em situações de baixa conjuntura, as empresas deverão encarar como uma boa oportunidade o encetarem uma nova dinâmica e encararem os investimentos em marketing como uma forma de vencerem elas próprias a crise e darem um salto qualitativo quanto aos seus objectivos e aos seus resultados.
No que respeita às PME, penso que não haverá nenhuma “receita” especial que divirja do que apontei. No entanto, sabemos que muitas destas têm maiores debilidades que as empresas de maior dimensão, em termos organizativos e financeiros decorrentes de uma maior dificuldade em terem os meios necessários, técnicos e humanos, para aproveitar estas oportunidades. Naturalmente, que há honrosas excepções.
Notamos muitas vezes, a nível dos eventos que a APPM organiza a presença, que saudamos, de muitos responsáveis de PME’s que procuram encontrar acesso a mais informação e ao conhecimento e contacto com alguns dos responsáveis pelas melhores práticas do mercado. De facto, é necessário que estas empresas se equipem com o know-how necessário para que, numa perspectiva correcta encarem os seus mercados e os seus reais e potenciais clientes, para que – numa perspectiva de marketing, isto é, equacionando os interesses e necessidades dos seus clientes e adaptando-se continuamente a eles - encontrem a forma de conduzir as suas empresas ao sucesso.
No que se refere ao franchising, as oportunidades poderão ser ainda maiores, visto que como sabemos há, na maioria dos casos, uma proposta de valor bem posicionada no mercado e alavancada por investimentos publicitários das “casas-mãe”, ou do franchisador global ou local do negócio.
2- Que casos recentes de fracasso e sucesso citaria no marketing?
Em rigor, um caso de sucesso do marketing deverá ser avaliado pelas consequências positivas que uma dada estratégia, ou uma dada campanha provoca ou contribui, no curto ou no médio prazo, para os resultados mensuráveis de uma empresa. Por exemplo, mesmo que os objectivos de uma dada campanha possam não ser unicamente, no curto prazo, o aumento das vendas ou da quota de mercado, exige-se que, no médio prazo, se produza um efeito positivo nos seus resultados.
Coloca-se aqui uma outra questão – só aparentemente contraditória com o que referi - que é a de os resultados de marketing, aqui entendidos como de uma campanha, poderem não ser o de um imediato impacto sobre os resultados, nomeadamente, os financeiros.
Sabemos, hoje, contudo que para consolidar resultados a prazo mais longo, é necessário muitas vezes investir em campanhas de posicionamento ou de re-posicionamento, de imagem ou de aumento de notoriedade. Assim, teremos de ter cuidado em definir muito bem os objectivos de cada acção, para que particularmente a nível da gestão de topo, não se produzam frustrações ou más avaliações do resultado atingido pelas mesmas.
Tendo como pano de fundo estes pressupostos não fugirei, no entanto, em responder à sua pergunta tendo como condicionante o poder não dispor de informação suficiente – pública – para fundamentar alguns dos casos que irei referir. Centro a minha atenção no passado recente, mais marcadamente no último ano.
Como sucessos:
Na área das telecomunicações, a TMN, com todas as dificuldades que a empresa pudesse ter tido, tem prosseguido uma aturada estratégia de marketing que a levou à liderança no mercado da telefonia móvel, apesar de se confrontar com um fortíssimo – e mesmo, em meu entender, verdadeiro “case-study”, concorrente directo.
Por outro lado, uma aparente correcta estratégia de segmentação da Telecel/Vodafone, tem-na colocado num lugar de destaque, a nível do sector, apresentando campanhas inovadoras e propostas de valor dirigidas a targets específicos, como é o caso do Yorn. Igualmente esta empresa, conheceu em 2001 uma fase de alteração do seu nome, da sua marca, em Portugal o que não parecia tarefa fácil, após a notoriedade de alguns anos que a marca Telecel teve, a ponto de, como é sabido, os próprios terminais, ou o serviço genérico de telefonia móvel ser em muitos casos identificado com aquela marca. Muita gente falava de “um telecel” referindo-se ao seu móvel, qualquer que fosse o operador com o qual tinha contrato.
Pensamos, assim, que a campanha internacional desenvolvida e o posicionamento implícito, terá resolvido uma questão de marketing que é sempre bastante complexa.
Três outros casos gostaria ainda de referir: Guaraná, BES e Swatch.
Quanto ao primeiro, o do Guaraná, entendo como genial a solução encontrada e, julgo que pela primeira vez experimentada por Jardel, na t-shirt interior, após a marcação de um golo, “Será do Guaraná?”. Sabemos que o meio do desporto e, particularmente, quer gostemos ou não, do futebol, é um meio com um poderosíssimo impacto nas massas.
Curiosamente, numa época em que quase obrigatoriamente pensamos que só as grandes e inovadoras soluções tecnológicas trazem um impacto significativo nos novos media e em consequência nas pessoas, surgem ideias, que reforço, brilhantes e contudo simples que, indiscutivelmente têm e terão certamente para a Antártica um elevado impacto sobre as vendas.
O caso do BES. Como sabemos um banco tradicional, num mercado bastante competitivo e inovador. Para já, de salientar, a rápida e ganhadora penetração nas ditas novas tecnologias e novos canais de distribuição, perante alguns concorrentes com imagem bastante mais inovadora no mercado, o que o terá em poucos anos conduzido a uma liderança nesta área do mercado, apesar da sua dimensão mais reduzida perante outras instituições financeiras, como os grupos CGD ou BCP.
Em termos institucionais, de salientar o inteligente reposicionamento de imagem, através da assinatura “Quem sabe, sabe e o BES sabe”. Um excelente aproveitamento da ponte entre uma existência secular de serviço no sector e a capacidade de inovação que lhe permitiu a referida posição de relevo nas novas tecnologias. De salientar pela positiva, a actual campanha institucional, pela inovação a nível dos conteúdos e da forma, das soluções apresentadas.
A campanha da Swatch por uma escola em Timor. Uma causa meritória teve a resposta merecida por parte dos consumidores. Em muitos dos estabelecimentos que comercializam os produtos desta marca, o modelo em causa ter-se-à esgotado temporariamente ao fim de alguns dias, o que revelou o sucesso da iniciativa. Neste caso, o sucesso efectivo é traduzido pela escola que foi de facto edificada em Timor e que é, aliás, objecto de campanha actual da marca.
O tema dos fracassos.
É sempre um tema difícil e que, particularmente, em Portugal parece que ninguém gosta de tocar, muitas vezes até por ausência de informação. Todos concordamos que se aprende com os fracassos, mas parece que nunca ninguém sabe quais são e, mais, ninguém é responsável por eles. No entanto, irei arriscar algumas respostas, talvez mais “pacíficas”, mas que as refiro por pensar que poderão ser também sintomáticos de deficiências a nível das estratégias de marketing.
O casos das telecomunicações e das dot.com. Sempre que se fala neste tema, refere-se como factor determinante, quase único, o problema existente ou a má situação dos mercados de capitais, após o início desta década. Bem, deveremos também especular onde, muitas vezes, se encontrará a causa ou a consequência.
Não vou ignorar as conjunturas depressivas que as economias têm vivido, em particular nos últimos dois anos. Contudo, atribuo ao que se passou no domínio destes sectores, internacionalmente e em Portugal, um factor quanto a mim bastante – talvez mais – explicativo deste “falhanço”, um claro problema de marketing, uma clara sub-estimação dos interesses, expectativas e decisões dos consumidores, quanto a alterações de comportamentos, nem sempre tão rápidos quanto nós nas empresas gostaríamos, perante novos estímulos para os quais o sucesso pressuporia profundos impactos e alterações nos referidos comportamentos.
A realidade revelou que o efeito lúdico que a compra na loja ainda tem para a maioria dos consumidores, não é de imediato substituível por uma compra através de um qualquer canal remoto. Não quero subestimar – bem pelo contrário as admiro – as novas e, por vezes, confortáveis soluções para o utilizador introduzidas a este nível nos últimos anos contudo, terá sido nitidamente subestimado ou não compreendido, que não basta introduzir soluções, em absoluto, inovadoras e esperar que, de repente, se processe uma adesão imediata de todos ou da maioria dos consumidores. Se isto tivesse sido feito a priori, certamente que o tempo estimado para a recuperação dos investimentos a efectuar teria sido nitidamente superior. Este facto, conjugado com a depressão dos mercados de capitais, levou à não disponibilidade de recursos financeiros que tivesse permitido um re-escalonamento das dívidas e os “balões de oxigénio” necessários a estender no tempo as necessidades de financiamento decorrentes dos mais baixos cash-flows que os inicialmente previstos, gerados pelas empresas que actuavam nesta área.
Ainda em particular, em Portugal, na área das comunicações móveis fixas, o caso do desaparecimento de algumas empresas, como a Maxitel, ou Teleweb, que terá sido devido também, pelo menos em parte, à não compatibilidade do número de operadores que então surgiu, doze, treze, se bem me recordo, com a dimensão do mercado português e a elevada capacidade concorrencial dos designados como incumbentes, caso da PT.
Gostaria finalmente de salientar como eventual fracasso ou, no mínimo, ainda não suficiente capacidade de concretização, das práticas de marketing individualizado, do chamado “one-to-one”, ou marketing relacional. Na realidade, a maior parte das empresas embora muito falando dele, ainda o não pratica de uma forma sistemática e integrada, no domínio dos diferentes canais de distribuição e da informação, não registando e relacionando “inteligentemente” os diversos momentos de contacto com os seus clientes, acumulando experiências e conhecimentos daqueles, que permitiriam a essas empresas assumir uma relação mais dirigida, personalizada, relevante e eficiente.
3- Em que medida é que se podem aplicar receitas de grandes multinacionais em pequenas empresas?
Julgo que se deverá aqui aplicar uma resposta “clássica” possível para uma questão deste tipo. Quero dizer, se um doente é curado de uma dada doença por um determinado medicamento, isso não significa necessariamente que o mesmo medicamento sirva de cura a doença idêntica, mas de outro doente. Como dizia um médico meu amigo “não há doenças, há doentes”.
Aplicando aqui o mesmo raciocínio, para além dos naturais ensinamentos que se deverão tirar dos casos de sucesso, deveremos ter sempre muito cuidado em replicar receitas de sucesso de uns para outros casos e, em particular, para sectores, mercados, regiões e empresas, que terão certamente especificidades próprias, enquanto entidades com características diferenciadas envolvidas em ambientes não totalmente idênticos.
As pequenas empresas terão de ser capazes de auto-encontrarem características próprias que lhes permitam um exercício de diferenciação perante os seus concorrentes, a nível do produto que fabricam, do serviço que prestam, da forma como comunicam com os seus clientes e com o mercado, das formas de distribuição e do acesso que aqueles têm aos seus serviços.
Pensando, mesmo que grosseiramente, que por vezes parece que no séc. XXI já “está tudo inventado”, assim não o é, pois para além do muito que se diz ou que se lê, há também e, em particular, no domínio dos serviços ao consumidor também um longo caminho a percorrer.
Poder-se-á comprar uma viagem em qualquer agência de viagens, mas quantas delas nos sabem dar as informações que muitas vezes queremos, se diferente dos horários, dos preços ou das estrelas de hotéis ou de transportes, que todas elas naturalmente têm?
Acredito, assim, que para além do aplicar de receitas idênticas às grandes empresas ou multinacionais, as PME deverão procurar uma especialização que lhes seja favorável, em termos dessa referida flexibilidade e um esforço de conhecimento das regiões, comunidades e pessoas que constituam o seu núcleo de desenvolvimento do negócio.
4- Que tipo de acções existem para dinamizar um negócio do tipo franchising numa comunidade local, através do marketing?
Provavelmente, não haverá uma especificidade tal do franchising, neste domínio, que justifique o desenvolvimento de estratégias de marketing específicas numa comunidade local, diferentes de outras empresas de idêntica dimensão. O franchising tem, por outro lado, características próprias que contemplam a possibilidade do aproveitamento de economias de escala, de produção, informação e comunicação, enfim de marketing, típicas de uma grande empresa e das especificidades dos franchisados, normalmente empresas de dimensão mais reduzida.
Existem regras bem definidas da marca e da entidade franchisadora que parecem limitar a flexibilidade de actuação local, contudo constitui mesmo uma regra de algumas marcas, a permissão e mesmo o incentivo ao desenvolvimento de processos de integração com as comunidades locais e com os gostos dos cidadãos no território em que os franchisados se encontram localizados, como a extensão e adaptação da oferta, como faz a McDonald em vários países, ou apoio e patrocínios a iniciativas de carácter social ou humanitário, a nível dessas mesmas comunidades, apòs a identificação de interesses, eventos e valores locais mais relevantes para essas comunidades e para os respectivos cidadãos.
Assim, há que conhecer bem o ambiente em que estes operadores se inserem, de forma a poder corresponder aos diversos interesses locais e assim, por um lado cumprir o papel social que as empresas deverão também prosseguir e, por outro, reforçar a imagem e a relevância da marca junto dos consumidores locais.
5- Como é que uma marca pode delinear estratégias de marketing directo no bairro em que se insere o seu negócio em franchising?
É com agrado que registo esta sua pergunta, pois sou um dos mais fervorosos adeptos em trazer para a primeira linha das estratégias de marketing, os instrumentos ditos de marketing directo ou, numa perspectiva mais genérica, de marketing relacional.
É do interesse fundamental das pequenas empresas o conhecimento, o mais pormenorizado possível, dos cidadãos que habitam, trabalham ou circulam na área de influência e de atracção dos respectivos estabelecimentos que detêm. Quer a nível da comunicação conducente à notoriedade da marca e do estabelecimento junto desses potenciais consumidores, quer a nível da atracção dos mesmos e da promoção de vendas, há um vasto papel que o marketing poderá e deverá assumir.
O melhor conhecimento possível desses cidadãos – preservando-se a natural desejada privacidade dos mesmos – conduz à redução dos custos e a uma maior personalização no contacto, para além de possibilitar ainda uma maior relevância da mensagem, desde que baseada numa relação já existente (programas de promoção e de fidelização customizados baseados em conhecidos perfis de interesses) ou no domínio dos “prospects”, no conhecimento prévio existente quanto às suas características sócio-demográficas.
Assumem aqui particular importância os sistemas de geo-marketing, a informação existente a nível dos correios e as bases de dados disponíveis. Sabemos de situações em que algumas empresas chegam a conhecer o perfil dos moradores, numa dada rua e, mesmo num determinado prédio e andar.
Julgo que há neste domínio um ainda grande caminho a percorrer, quer pelas grandes empresas quer, em especial, pelas pequenas e médias, estas naturalmente as que operam em termos de franchising. Um vasto caminho, mas também uma grande oportunidade para estas últimas, pela sua maior possibilidade de adaptação e flexibilização perante os referidos interesses, valores e eventos de relevância local e pessoal.
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Carlos Manuel de Oliveira
Presidente da APPM
19 Maio 2002
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