A gestao relacional do cliente no sector financeiro

A GESTÃO RELACIONAL DO CLIENTE NO SECTOR FINANCEIRO*

São por demais conhecidas as alterações de envolvimento do negócio do sector financeiro registadas na últimas décadas. Como consequência dessas alterações, a diminuição das margens tem conduzido à necessidade de optimizar a relação com os clientes existentes e de reter os de maior valor, num momento em que estes começam a ter maior sensibilidade às melhores propostas de valor.

Verifica-se, de facto, que o resultado por cliente tende a elevar-se ao longo da vida de relação com o mesmo, devido a que o custo de serviço é normalmente decrescente; geram-se oportunidades de cross-selling e de up-selling, e os clientes satisfeitos são menos sensíveis ao preço e até poderão actuar como prescriptores.

Não obstante, um outro efeito actua em sentido contrário: os clientes são cada vez menos fiéis!

Perante esta nova realidade, torna-se necessário o desenvolvimento na prática, nas empresas financeiras, de um processo que designaria por reorganização de marketing, bem mais eficaz do que outros, mais imediatistas, de “downsizing”, que muitas vezes dificilmente medem o efeito negativo imediato sobre os clientes: filas de espera nos balcões, “falta de tempo” para o cliente, mau serviço, nalguns casos.

O processo de reorganização deverá partir da disseminação do marketing em toda a empresa. A empresa deverá ser reorganizada com base nos segmentos de clientes a servir, tendo e conta a respectiva rentabilidade de cada um, o grau de fidelização e o seu valor potencial esperado da continuação da relação futura.

Em consequência, terão de ser reequacionadas todas as cadeias de valor e de satisfação do cliente, implementadas políticas de CRM, não unicamente baseadas em pressupostos técnicos, mas de facto baseadas numa nova forma de serviço e de relação com o cliente. Só assim, será possível, optimizar a respectiva relação: menores e mais eficientes custos de prestação e maior valor para o cliente.

Segundo Jill Griffin, "Customer loyalty: how to earn it, how to keep it", o cliente poderá atravessar na sua relação com uma empresa, o percurso de “suspeito” a parceiro, atravessando as fases: prospecto, primeiro utilizador, repetente, cliente, membro, advogado até, finalmente, parceiro.

Um processo de CRM consiste, essencialmente, em captar e utilizar a informação suficiente, de forma a “ajudar” o cliente a atravessar aquelas fases, tendo a capacidade de actuação “proactiva” que permita ir de encontro às expectativas de cada um.

Há na relação um projecto de aprendizagem e de ensinamento mútuo que é normalmente moroso e envolve algum esforço ao longo do tempo. Em princípio, o cliente se estiver satisfeito e fidelizado, não desejará, “per si”, abandonar a relação, pois o esforço de um novo “ensinamento” terá talvez custos de tempo e de “paciência” a evitar.

O processo de segmentação de clientes é, igualmente, essencial devendo ser efectuado com base na incorporação daqueles “ensinamentos”, na sua rentabilidade actual e potencial, no seu valor, mas também atendendo ao seu comportamento-tipo: maior ou menor sofisticação financeira, perfil de risco desejado, comportamento perante a poupança e o investimento, atitude mais ou menos passiva face à relação bancária.

A gestão eficaz da relação com o cliente pressupõe, uma resposta uniforme e coerente da empresa em todos os momentos da relação e em todos os canais; uma adequada gestão individualizada do cliente; o estabelecimento de uma relação emocional - “ponte” com sentido bi-direccional - através da qual se projectam mensagens motivacionais, tendentes a desenvolver e a aprofundar os laços bilaterais dessa relação.

A gestão da relação, numa óptica de eficiência para a empresa passa pela retenção dos clientes certos, pela antecipação, detecção e, se possível, pela eliminação das causas de abandono (utilização de modelos predictivos).

Se um processo de CRM é, aparente e conceptualmente, um processo holístico, em termos prático da sua aplicação, dever-se-ão encontrar formas intermédias de integração de informação e de consequente aumento do valor acrescentado para o cliente, de forma a evitar projectos empresariais cuja fim e resultados dificilmente se avizinham.

Julgamos, de facto, que as instituições financeiras ainda estarão muito longe de atingir o tipo de relação com o cliente desejado e conducente aos objectivos referidos.

Para que isso aconteça, é necessário um verdadeiro conhecimento de cada cliente, que permita efectuar ofertas para aquele relevantes, daí decorrendo a construção de um clima de confiança mútua.

Entendemos, assim, que é inevitavelmente necessário, não só se dispôr de instrumentos de análise, sistemas de armazenamento de informação integrados, “fábricas de produtos”, que permitam a “customização de massa”, mas também a capacidade de flexibilização da oferta, no acto de venda, pressuposto da relação personalizada, insubstituível no negócio financeiro, essa sim propiciadora da relação da confiança.

Mas esta postura de serviço pressupõe uma “banca de serviço” e não uma “banca de produtos”, quadro em que ainda muitas instituições financeiras se parecem mover.
Há, de facto, um trade-off entre a prossecução de objectivos de venda imediatos e resultados, menos imediatamente visíveis, mas conducentes a uma maior sustentabilidade a prazo.
Será este o desafio.

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CAIXA (EXEMPLOS)

Dois exemplos diferentes poderão ser mencionados a título ilustrativo, Royal Bank of Canada e Postbanken.

ROYAL BANK OF CANADA
1. Desenvolveu um sistema de informação de clientes incorporando: cálculo do valor futuro do cliente, resposta dos clientes a ofertas, aspectos de maior vulnerabilidade e indiciadores de abandono (análises de de regressão, de clusters, de detecção automática de interacções) .
2. Concluiu que os seus clientes, perante ofertas de packages de serviço prolongavam, em média, mais três anos a relação com o banco do que com produtos simples.
3. Em relação aos clientes menos rentáveis, aumentou a sua rentabilidade através da cobrança de fees mais elevados e da redução de custos de distribuição.

POSTBANKEN
1. Lançou em 2000 “The Overview”.
2. Extracto integrado personalizado, bi-anual, automatizado, referindo todos os aspectos da relação do cliente com o banco.
3. Sugestões/recomendações/oportunidades sobre formas personalizadas de melhorar a relação.

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Carlos Manuel de Oliveira
* SÚMULA QUE TEVE COMO BASE A COMUNICAÇÃO APRESENTADA AO FORUM BANCA SEGUROS, REVISTA INTERFACE, LISBOA, 3 DE DEZEMBRO 2002